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前言：本篇文章将为您解答以下几个问题，小米的商业逻辑是什么？小米如何构建起自己的竞争力？小米生态链平台是怎么回事？小米为何出现2016年的低谷期，又是如何实现在销量下滑情况下的逆袭？本章有点长，建议慢慢看。 小米刚刚上了美国的制裁名单，这份名单可以说是中国企业的光荣榜。 
小米已经成为最年轻的世界500强，2019年营收超2000亿元，从成立到2019年年复合增长率112%。从一家做手机起家的公司做到2019年实现可穿戴设备全球出货量第一、电视出货量中国第一、手机出货量全球第四。小米参控股及生态链中的企业总数达到了 94 家，包括了参控股企业 32 家，涉及通讯、芯片、技术服务、电子软件、金融、文化和游戏领域；生态链企业中手机制造相关企业达到 21 家；智能硬件企业达到 18 家；手机周边企业 7 家；生活耗材企业有 16 家。可以说小米是中国制造的典型代表，但在高达112%的年复合增长率的背景下，小米却在2016年进入了低谷期。一直以来，几乎没有手机品牌在销量下滑的背景之下能够实现起死回生，那么小米又是如何实现的？ 
2016年小米内部总总问题逐步暴露，手机销量出现下滑，想要了解小米的逆袭，我们得先看看小米的核心竞争力是什么，小米靠什么俘获用户芳心？
商品销售策略上通常有2条路可以走，薄利多销或者薄销多利。而小米追求的恰恰是薄利多销的策略，信奉“利小量大利不小，利大量小利不大”。因为小米并不单纯依靠硬件获取主要利润的传统公司，而是一家以手机、智能硬件和 IOT 平台为核心的互联网公司，这是小米对自己的定义。那么该如何理解这个定义？我们先看小米的业务，分为三项，分别是手机、IOT及生活消费品、互联网服务。小米如今靠3样东西牢牢的抓住用户，分别是硬件、渠道和互联网服务。硬件负责获取用户带来流量，渠道负责用户体验，加强用户粘性，互联网服务负责创造更多的利润。
怎么理解这句话？我们将手机，手机周边产品、IOT产品归为硬件。这些产品以高性价比，极致用户体验牢牢抓住消费者。为小米吸引新用户，巩固现有用户做支撑。同时硬件也为渠道和互联网服务提供引流功能，这使得小米与用户之间紧密联系。线上线下的渠道为消费者随时随地买到小米产品，获得体验提供了便利，使得消费者更加信任小米。而小米在上市前提出小米始终坚持硬件利润不超过5%。那么小米怎么创造更多的利润？当然需要互联网服务，这其中就包括MIUI系统、互娱、影业、游戏和金融等等。硬件利润不超过5%，我可没说互联网服务不超5%。
从小米集团2019年的收入构成来看，小米集团收入占比最大的依然是手机，但是相较于2018年手机占比却在下降，IOT产品收入占比上升了5%左右，互联网收入占比也略有上升。从其收入增长率来看，互联网收入和IOT均是高速增长，可见小米未来更多的利润将是由IOT及互联网服务来创造。
超级用户，这个词怎么理解？雷军曾说过，“没有用户的信任，就没有我们追求的高效。用户的信任，就是小米模式的基石。效率，就是小米模式的灵魂。持续赢得用户的信任，我们的任何业务都将无往不利。” 所谓超级用户打造，就是基于某一产品赢得用户信任，随后持续打造多种消费者需要的产品，满足消费者的需求。用小米的用户的话说就是去到小米的商店，可以闭着眼睛买。小米的逻辑就是先把硬件做好，让消费者信赖小米的品牌，小米就可以扩展品类，从原先的做手机，到现在做电视、电脑、路由器、耳机等周边产品，甚至拓展及家具市场。基于好的硬件体验，小米就可以提供互联网服务。用小米的手机可以给你推送信息，推送广告，推荐你买云服务等等。用小米电视给你推荐电视会员。优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心，赢得的就是消费者对小米品牌的信任。好的硬件销量为小米的互联网服务带来高速增长。我们可以看2019年小米可穿戴设备出货量全球第一，小米电视出货量中国第一。这些都为小米的互联网服务带来庞大的用户基础。从分析可以看出，小米广告收入主要来源于移动互联网产品，电视互联网收入主要来源于付费订阅收入的增长。这就验证了前面说的，小米基于良好硬件基础，为消费者提供互联网服务，创造更多的利润增长空间。庞大的硬件用户群，带来的就是巨大的流量入口，小米的硬件做得不错，互联网服务应该也会为用户省心，省钱，这便是消费者信任带来的好处。
小米凭什么赢得用户的信任？要知道这个问题，我们先看一下小米与用户的关系是什么。我们用一个词来说，就是用户品牌。所谓用户品牌就是小米的产品是小米与小米用户一起打造的，不是高高在上的我负责造，你负责买。小米与用户的关系不再是买卖关系，小米为用户参与到小米产品的全过程提供了多样渠道。从产品设计、产品售前、产品售中到售后产品应用都提供各式各样的活动，让用户充分参与，做产品的主人。例如提供给MIUI开发用户的橙色星期五，论坛活跃用户的爆米花，内部员工的点滴系统，知名媒体人的小米开放日等等。这种让用户参与到产品研发、服务、品牌、销售的全过程，建立一个可触碰、可拥有和用户共同成长的品牌。用户以“主人翁”意识忠诚品牌，传播品牌，输入创新建议的“参与感法则”让小米的用户拥有很好的参与感。小米品牌的传播将由此变为用户自发，而非企业自己去传播。小米的产品此时就像用户自家的产品，能不逢人便夸好？蔚来汽车2020年的股价大涨，有一大原因也是学习小米的用户品牌，才能让蔚来的老用户纷纷安利蔚来产品。当然赢得用户的信任不仅仅是与用户打成一片，更重要的是“价格厚道，感动人心。” 做到这点，需要坚守三大原则，技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。小米一直致力于提高商业效率，我开篇说过小米是中国制造的典型代表。因为小米就是喜欢做颠覆行业的事情，国外的东西卖得贵，那就做一个比它好，价格还比它便宜的，走他的路，让他无路可走。小米手环之前，国外的手环价格是1400元，充电只能用5天时间，而且一洗澡很容易进水。小米手环一出，结果卖79元人民币，产品漂亮且精致，不充电能够用七八十天时间，而且防水。一下子就做到了世界第一，价钱是国外同行的5%。小米电饭煲产品定价仅仅相当于日本同类产品的五分之一，在日本销售火爆，提高商业效率是小米一直在做的事情，性价比为纲。做最酷的产品，技术为本，没技术的产品肯定也酷不到哪里去。从小米推出全球第一款全面屏手机，到小米的1亿像素手机、透明电视，小米在尝试。有高质量的产品，有竞争力的价格，酷酷的感觉，这三点深得年轻人的心。如今的IOT已经成为小米仅次于手机的第二大收入来源，而且收入占比还在不断的增长，未来有追赶手机收入的趋势。可以说抓住IOT市场的机会为小米的未来提供了更大的想象空间。早在2013雷军就注意到移动互联网之后的下一个风口将是万物互联，于是着手打造小米生态产品，小米生态链企业一个个壮大。形成手机及周边产品、智能硬件、生活耗材的生态链产品组合。为什么要做生态产品？这其中的逻辑是什么？为什么不是自己干？小米需要与外部合作，主要原因在成本和精力。互联网产品讲究的是快速布局，小米从零开始去做产品显然不具备先发优势，加上诸多产品打造容易导致精力难以集中，影响主业。诸多产品的研发设计需要更多的人力物力成本，小米难以覆盖。而物联网未来的关键在于入口的把握，讲究快速布局，抢占市场。显然与现有企业合作既可以快速布局，又能够灵活把握。因此，基于自身的资源及物联网趋势，小米迅速地打造手机周边产品及物联网入口产品，如电视、耳机、音响、路由器等等。而对于与小米合作的生态企业来说获得的是供应链资源、品牌、产品设计、渠道、融资等等资源。很简单，小企业的议价能力难以和小米相比较，小米构建的线上线下渠道，小米公司的人脉资源，小米的品牌效应，这些都是小企业需要的，这便是合作的基础。
那么，小米和生态链企业的关系是什么？小米对生态链企业是参股但是不控股。这样做的好处有2点，保持小企业的创造性，组织的灵活性。但是生态链的产品却有些小米的价值观和产品理念。小米的投资原则就是看产品、看技术、看中团队有不赚快钱，追求产品的极致性价比的价值观。这些都是为了保持小米在消费者心中的形象，就是高性价比的产品和服务提供商。当然，获得小米的资源不仅仅需要这些，还有很多细节，例如产品设计上小米对生态链公司有一票否决权，产品要获得小米品牌的认证要经过小米内部的测试，获得小米的销售渠道的产品需是小米品牌认证的产品，总之只有经过小米的认可才能拥有小米的资源，小米通过这样的方式很好的保证了产品的品质。小米与生态链企业之间可谓是互惠互利，优质生态链企业的打造为小米在人才团队、品牌曝光、用户信誉度、用户群体范围扩大上做了很大贡献。小米的员工在开疆扩土的过程中得到充分锻炼，为企业培养了人才。生态链企业优质的产品为小米品牌的曝光及用户的粘性做了更进一步的加强，产品范围扩大让小米的消费群体不在是手机消费群体，甚至拓展到全年龄段，而生态企业更是获得了小米的资源，生态链企业之间还可以相互供货。小米的平衡车业务纳恩博的电池由紫米供应，同时紫米对电池了如指掌可帮助纳恩博对其他供应商砍价等。小米做起了一个平台，提供渠道、品牌、用户、资本这些小企业缺少的东西，构建自己的生态平台服务。小米牢牢掌握住物联网入口的手机、音响、路由器等产品，其他智能硬件交由生态链企业来做。这样小米可以做聚焦策略，集中精力打造爆品，同时可以打造多品类，减少风险损失。
爆品怎么做？小米做爆品的策略有2条，大众产品品质化，高端产品大众化。小米就喜欢做行业的颠覆者，小米USB插线板以49元的价格上市了， 一个单品就卖出了几百万只，使得行业的传统引领者公牛电器受到了启发，迅速跟进推出了类似的产品，并且开始在电商渠道进行销售，价格比小米插线板还便宜1元钱，小米的进入促进了行业的革新。小米做的就是选好潜力市场，把大众产品做得品质化，满足80%用户的需求。就是致力于用户的核心痛点对产品不断的优化，同时以效率的提升、供应链的议价能力来换取产品的高性价比，从而打造出爆款。第二个逻辑是靠高端的产品大众化来打造爆品，例如平衡车、智能手机、智能手环、智能手表等等，小米利用自己的优势将这些产品以消费者可接受的价格为消费者带来极致体验。通过大众产品品质化和高端产品大众化这2个产品策略，小米打造出自己的爆品。例如平衡车本来动辄上万的价格硬是压到1-2千元。小米的商业逻辑很清晰了，但在公司成长的过程中难免会出现各种各样的问题，打破原有的计划，小米内外部的危机在2016年逐渐逐渐显现出来。小米的供应链问题、小米的内部组织的问题慢慢的暴露。首先供应链问题，供应链部门强势的态度得罪了唯一可以提供先进AMOLED屏幕的三星，雷军亲自上门道歉，但最终小米Note 2仍因此整整延迟了近 一年的时间。小米内部供应链系统当时与高通并未有效打通，内部之间都没有一个完整的信息系统。小米一年几千万台的出货量靠的是供应链、生产、销售三个 部门分别抱着三台电脑，打开各自的Excel表格进行比照出来的。内部组织上，各部门之间相对比较封闭，强势部门通常坐吃老本，不愿创新，销量下滑后部门间又会相互指责，显然此时的小米用在产品上的精力在下滑，组织出现了问题。于是出现了MIUI在商业化过程中走得太快，加入广告时没有更多的站在用户的角度思考，最终引来米粉不满，导致用户反感。产品上，当市面主流手机都是金属机身时小米5还是一年前旗舰手机采用的3D玻璃，高配版采用的是3D陶瓷。采用过于超前的超声波指纹识别技术本想提高在手上有汗渍情况下的提高指纹识别率，但没想到却使得指纹识别率只达到80%，引来用户投诉。这次雷军亲自接管手机部门，常常早上9点上班，凌晨一两点还在开会，有时候一天下来开了23个会。雷军把原有的项目组结构调整成产品、研发、供应链和质量四大模块，打破部门之间的原有封闭状态，让各部门之间相互学习，做到了解全貌，而非只知道自己部门内部的事情。经过组织的调整，员工工作的重心转到产品上，在研发上也投入更多的人力物力，到2016年年底，手机硬件团队从300人增加到595人，几乎增长了
一倍。这一年，小米的研发资金达到21亿元。也是从2016年起，小米研发团队的人数，几乎是以每年翻倍的速度增长。小米再次重回轨道，开启了新的征程，当你的产品不能获得消费者信任的时候，距离消费者的远去也就不远了。四、尾声 总结来看，小米用爆品战略、用户品牌战略让小米不断前行。爆品让公司获得海量用户的同时可以集中资源投入，用户品牌战略让用户充分认可品牌，自发帮助小米进行品牌传播。通过用户参与产品全生命周期，自下而上的产品设计使得用户成为产品的主人，小米与用户打成一片。小米通过做生态平台让自己的体量越来越大，从而获得更多的资源，同时保持自己的产品品质。产品就变成了粘住用户的手段，提供增值服务的渠道。就如前面提到的，小米做好硬件牢牢俘获用户的芳心，再提供互联网服务赚取更多的利润。也就是那句，我们做手机就是为了不赚钱卖给大家呀！ 有人说小米没有核心技术，芯片用的高通的。但一家成立10年多一点的公司确实很难拥有华为、高通、苹果这样的技术积累。但小米也在努力，投资芯片公司，投入更多的研发经费都是尝试。小米的价值确是很明显的，它使得1万毫安时的移动电源以前定价普遍在200元以上，现在变为69元；主流空气净化器原本定价好几千元，现在拉到了千元以内，大大加速了产品普及，做到了大众产品品质化，高端产品大众化。毕竟能够进入美国制裁光荣榜的企业都不简单。 
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