 ►领导者说： 一个残酷的事实是，一个公司的高层是不应该被“培养”的，尤其对于那些初创企业来说，所以作为一家公司的CEO，在雇佣相对高级的管理层的时候，应该期待着他/她来之能战，迅速把自己的事情做起来，并且在自己专业的领域要比CEO懂得更多。 打开凤凰新闻，查看更多高清图片 作为一个CEO，我最大的挫折之一就是有一天我意识到，公司的高管是无法培养的。在那一天之前，我一直对自己培养人、并把他们的潜力发挥到最大的能力感到自豪。 在我从事产品管理、产品营销和技术开发的工作中，培养年轻人是我工作中最有意义的部分。帮助他们学会管理，提高他们的判断力，让他们在自己的领域里更有效率，这些都可以使我的公司更优秀，人们也真正欣赏我在这些方面的工作。但为什么这项工作对CEO们来说突然变得灾难性了呢？让我逐一解释一下。 01 你没有能力去培养他们 你必须问自己的第一个问题是：如果你自己从来没有做过销售，你要如何把一个业绩不佳的销售部门主管培养成一个优秀的销售部门主管？你要教给他们什么？或者说，如果一个从销售副总成长起来的CEO准备把你培养成一个更好的工程师，你觉得他能做到吗？ 02 你没有时间去培训他们 企业的发展完全取决于CEO是否能够及时准确地做出决策，是否有明确的方向，是否能够招募到优秀的团队，是否能够建立和运行一个极其高效的沟通体系。当你试图培养高管们自己不具备的能力时，你浪费在他们身上的时间，其实是挤掉了你承担CEO基本职责的时间。 03 他们也没有时间 一名负责人在很大程度上依赖于下属对他的信任，才能做出成绩。如果一个人负责管理一个大部门，但他没有立即表现出他有相应的能力，那么他的下属很快就会看不起他，他也不会再有机会重新获得下属的印象。所以，这些主管们在没有来得及把自己的能力提高起来之前，就变得对企业毫无用处了。 04 当你无法完成一项工作时，结果会很糟糕 不能为你所做的工作创造价值是非常糟糕的，而你所做的部门在你乱来的时候就会变得更加糟糕。比如，在你想弄清楚市场竞争形势，最后却没有弄清楚的情况下，你在这个过程中就失去了市场的时机和根基。同时，每一个为你工作的员工都会在一个糟糕的部门做得很糟糕，自己也会得到一个糟糕的名声。 05 高管薪酬奖励以能力而非潜力为基础 一般员工的潜力是很常见的，但这种方法并不适用于高管。当你招聘一名高管时，他或她会要求获得公司1%的股权。如果你的员工中有一位优秀的工程师，他只需要高管股权的五分之一。那你怎么跟工程师解释他拿了这个高管五分之一的报酬但是TA的潜力还待发掘呢？ 06 帮助一个不称职的高管会让事情变得更糟 如果某个主管没有到达要求，你还把他留在身边，并且寻思着你还可以把他培养一下，那么事情很快就会变得失控。你知道他不能胜任工作，所以他说什么你都会打折扣。当他在会议上针对业绩优秀的高管提出观点时，你会100%站在业绩优秀的高管一边。 这样做会让不合格的高管感到不舒服，但更重要的是，会让他的部门在组织中失去信誉。例如，如果该高管负责市场部，组织中的其他所有人都会认为市场部不重要。这种印象会持续很长时间。 虽然你不能把一个不称职的高管训练成一个称职的高管，但在你的职责范围内，你可以做一些事情来帮助你的高管。 01 提供合适的背景知识 当你雇佣一个高管时，他可能知道自己的职责，但很可能不了解你的公司。他可能不了解你是如何管理的，谁在公司里是最优秀的，历史上的决策是如何做出的，或者产品缺陷是如何产生的，如何解决的等等。但对他来说，这些信息是无价的。你应该花点功夫让他了解这些背景信息。 02 把游戏规则说得很清楚 你应该当着高管们的面告诉他们，你希望他们在所负责的领域达到世界一流的水准。如果他们达不到这个水平，他们就不会保住这份工作。此外，你不能把他们培养成世界一流，因为你自己不是他们领域的专家。 03 知道自己想要什么，并清楚地表达出来 告诉你的高管们，你希望他们的业绩达到世界级水平。如果你不知道自己到底想要什么，就去拜访世界级的CEO和世界级的高管，让他们告诉你。 04 了解相对的（而不仅仅是绝对的）业绩 如果你认为你公司的营销不如你所在领域的其他公司，直接告诉你的营销主管。如果你认为其他公司的销售线索（sales leads）是你的五倍，而你不知道为什么，也要告诉你的销售主管。如果你的销售主管不知道自己在做什么，而你知道更好的水平是什么样的，你就能更容易地做出决定。 |
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