汪中求：老板的“一聚三分”

　　

在疫情防控常态化、国内外环境更具不确定性的背景下，民营企业必须扎扎实实“修内功”，不要动辄“卓越伟大”“超常规发展”“基业长青”……成功的企业需积累数十年之功，而消亡往往在旦夕之间。

　　

企业老板、中小企业的投资人需要掌握的经营管理常识甚多，笔者以职业经理人的经历和咨询从业经验，整理出“一聚三分”知识体系：“一聚”即聚能；“三分”包括分工、分权和分利。

01

聚能

首先，企业老板要善于聚能，除了融资，更要有聚集各类专业人才，以及各种信息、政策、资源的能力。

　　

聚能的前提是在法律的框架范围内，企业在经营管理过程中所涉的法律主要包括《公司法》及工商管理、劳务、契约类相关法规，一些企业同时也需要高度关注环保和安全等相关法律。

　　

企业融资除了要有投资人预期的美好前景，更要建立起一系列保护股东利益、防范经营风险的管理机制，还要有清晰合理的财务管理模式，特别是税务合规方面。

　　

真正的人才和成熟的资本只关注企业的三个特性：法规风险极低，企业有愿景、老板有理想，产品和服务对消费者充满善意。

　　

聚能要求企业必须聚焦主业。民营企业往往先天不足，资源有限，只有聚焦细分市场，才有聚能的机会。就像德国军事家克劳塞维茨所说：“在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有条件灵活地在关键之处创造相对优势。”企业在初始阶段，必须先将业务范围和细分市场界定得足够小，然后力争在这个小池塘中做大鱼。

　　

兰契斯特战略法则指出：市场占有率为26%只是地位不稳固的老大，42%达到相对的安定值，74%才算稳定的独占。在尽可能小的池塘做大鱼，生存下去的难度就小了。从发展的角度看，增强归核化的能力，有利于未来的竞争和成长。

02

分工

很多企业往往把业务、流程、岗位、组织的先后次序颠倒了。做企业首先是宗旨，就是为什么办公司；然后就是定位，向社会、市场、消费者提供怎样的理念、产品和服务；再然后是根据价值链梳理流程，根据流程确定岗位，根据岗位工作分析出岗位数量需求；岗位合并同类项才出现分门别类的组织。

　　

从来就不存在千篇一律的组织结构，无需寻找市场和客户的企业就不需要销售部，很多公司的财务完全可以外包，小企业的行政事务设一两个秘书就够了，打算深度融合信息化、智能化就需要更早布局信息化部门。笔者做企业从来不设副总，总经理直接管到职能部门，根本不需要二传手来削弱信息的传递、增加沟通的成本。

　　

分工的难点在于岗位分工精细程度的把握和明确分工后合作的关键节点的处理。

　　

分工太粗，岗位的专业程度就低，招人就难，而且流失的成熟员工很容易成为竞争对手的骨干；

分工过细，岗位设置过多，不仅管理难度加大，而且沟通压力也增大。

笔者早年在《营销人的自我营销》一书中提出过一个观点：“人生最难掌握的规则是度，度源于素养。”个人如此，企业亦如此。

　　

工业化最为突出的特征是分工与合作，分工的细化使合作的难度增加，解决方案无非有三个：

• 一是通过流程的精准设计减少沟通环节；

• 二是设计沟通流程和沟通标准形成良性沟通机制；

• 三是倡导和培养团队文化使各岗位减少沟通障碍。

　　

分工也有一个前提条件，那就是企业要有全面和具可操作性的规则体系。当企业的规则能覆盖员工将要做的所有事情，各岗位才有做好它的可能。虽然管理规则不可能覆盖企业活动的全部，但在法治阶段企业活动的大多数内容是可控的，不可控的部分大多也能够通过细化找到一般规律，形成“套简扳手”。

包括合作的一系列规则也需要设计，甚至沟通都需要有一定之规，合作中最常见的毛病是“我以为”。笔者在《精细化管理》一书中提出“每当人们把事情设计得很简单时，面临的问题总是很复杂。”

03

分权

　　

分权即授权，授权不仅仅是因为老板的个人能力、精力不足，也是人才培养、团队建设所必需的，每个人都需要体现存在感、价值感。

　　

分权一般不讨论所有权，授权基本局限在经营权。笔者的精细化管理研究团队提出的“五级授权管理”思路，即授权分五个层级：指挥式、批准式、把关式、追踪式、委托式。

• 指挥式指除了“工作说明书”之外，下属做任何事都需要上司布置、指示，包括做什么、怎么做；

• 批准式则由上司明确做不做，不必具体指示怎么做；

• 把关式指大部分工作由下属做决定，关键环节下属须请示上司，获得批准后方可行动；

• 追踪式指做什么、怎么做由下属自主决定，但上司保留追溯、复盘和审查的权限；

• 委托式指完全放手，上司让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动，上司不会在过程中干涉，只关注目标是否按标准达成。

　　

既然授权分层级，就需要坚持一条原则：上级可以越级调查，但不可以越级指挥和越级决策；下级可以越级投诉，但不可以越级汇报和多头汇报。因为管理活动普遍存在“主任医师查房现象”，即资历较深的医生的见解往往会主宰结论而形成“共识”，往往干扰了一线主治医生的判断。

　　

在稳定系统中进行过量的调整会使情况恶化，这种做法称之为“干预”。只有数据点落在管理界限以外才有可能是一个特殊原因，需要正常干预。戴明认为，大部分的企业中系统制度的问题占94%，只有6%在本质上是属于特殊问题。

　　

干预是破坏性的，但监督是必需的制度设计，制度既要明确该做什么，也要规定不该做什么。当然，自我检查、检讨是最好的监督模式。

　　

授权不等于推责。老板是第一责任人，责任无可推卸。领导包括指挥、授权、激励和沟通，所以，要通过监督和执行、评估发现问题，必要时可以收回或部分收回授权，也可以改变授权层级和被授权人。领导力是把握组织使命及动员人们围绕使命奋斗的能力，是老板必须自我修炼的。

　　

至于授权后下属需要学会的知识工具可以另请高明，也可以外协解决。知识工具是指与知识管理相关或支持企业经营管理的一系列格式化的非物质性的手段、方法、模板、文本等。

04

分利

近年来，一谈到利益分配，人们就想到时髦的股权激励。实际上并非一“股”就灵，如果看不明企业前景，没有多少人会相信“远期支票”，并且股权激励的公平性也不是那么容易做到的。另外，股权过于分散会严重影响股东大会的决策，也让投资机构在企业开放融资大门时有更多顾虑。

　　

利益分配首先是工资。工资是企业必须付出的基础成本，也是正式员工赖以生存的基本保障。不能让自己的员工活下来，企业就没有资格活下来。

其次是福利。理性分析，福利本不是一种分配，基本上是不分岗位差别的平均补偿。如果说工资的高低决定企业能招到怎样的人，那么福利的厚薄决定企业的口碑，毕竟福利好的企业更能给员工以安全感。

最后，真正拉开差距的是奖励，也只有奖励才真正属于激励。奖励机制设计合理、完善的企业，可以调动有贡献、有能力的骨干更具责任心，更加努力地为企业付出。

　　

激励机制的建立当然需要考核。我们主张企业推行精细化管理，但不主张精细化考核。

• 第一，考核无论多么精细化都不会让员工觉得公平；

• 第二，优秀员工并不追求考核的公平；

• 第三，复杂的考核浪费大量管理资源。

我们的顾问团队经过二十多年的实践得出结论：最理想的激励模式是企业发展与个人职业规划相统一。

本文根据作者在中国精细化管理研究所专题研讨会上的发言整理而成

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