谈谈对房地产计划管理的误解

AndyW3 2021-03-29

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米小侠

一个地产人，说点实话，讲点干货。

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经常遇到面试的小伙伴介绍自己的时候说我是做经营运营的，不是做计划运营的。或者很多面试官在面试的时候都会提问：你所在以前的公司是做计划运营管理的，还是做经营运营的？再或者在一些报告上经常看到，A公司处于计划运营管理阶段，B公司处于经营运营管理阶段，C公司处于战略运营管理阶段，每个公司都要一步一步走等等。

总感觉前面的这些说法，把计划管理说成是最初级的管理，最初级的阶段，好像是上完小学，再上初中的概念一样。

我们首先来看下，地产公司本质的管理模式和目标：

战略目标

比如常挂在嘴边的三年规划：首先确定长期目标，例如销售规模破千亿，产业链布局的范围等等。其次是分解目标，那么怎么分解的：

2021年实现销售额500亿，收购一家家装公司。

2022年实现销售额700亿，家装公司实现2000万营业额。

2023年实现销售额1000亿，家居公司实现5000万营业额。

年度目标

2021年实现销售额500亿，收购一家家装公司，1季度销售额实现150亿，2季度销售额实现100亿，3季度实现100亿，4季度实现150亿，并完成收购一家家装公司。

体系建设目标

一季度完成制度梳理和建设目标，二季度相关体系制度完成并发布，三、四季度落地执行、反馈和修订。

细化到月份，如2月完成全面对标行业开发速度和质量标准并制定方案，明确本公司全年开发速度目标和质量目标，4月-6月完成各个专业线的对于方案、要求、措施和考评标准并开始执行，12月进行考评和总结。

以上只是做一个简单列举，放到区域一样适用，都是先设定目标，分解目标，然后是落地实施。

无论是经营数据上的实现，还是体系建设目标的实现，都有这样的一个逻辑，就是制定一个目标，然后要在规定的时间节点去完成，也就是说脱离计划管理的经营是没有任何意义的，比如公司确定未来要实现千亿销售额，那么是2025年实现，还是2035年实现？某项目当年拿地，要求当年开盘，是10月开盘还是11月开盘，就很关键。

所以对于制定战略目标、年度目标、季度目标等等可以看作是计划管理触角的延申，这些目标的制定和排布项目开发计划的逻辑相通，首先确定总目标和计划完成时间，依据总目标分解计划到每个季度甚至每个月形成量化的任务，根据分解的任务明确每一项任务的计划开始时间、计划完成时间、完成标准、责任部门、责任人，并且可以以年度为单位进行计划的修正。另外在战略目标或者年度目标实现的过程中，也需要运营人员进行目标达成比例的监控，年底进行统一考核以及纠偏。

例如战略计划时，进行3年发展推演，盘点现有资源缺口，确定销售、拿地、融资等大方向的节奏。

例如确定销售目标后，盘点至少要新增200亿货值才能够填上销售缺口，保证销售目标达成。所以要对拿地节奏进行铺排，对于拿地金额和拿地时间进行倒排，因为1、2季度拿的地在本年度才可能转化成当年销售额，所以要特别关注拿地的完成时间。在过程中要能够及时统计完成进度，并进行动态的货值盘点提供给相关部门或领导作为决策依据。

计划管理也是一个承上启下的工作，通过经营分析和指标呈现，为公司经营层提供决策依据，同时承接管理层的想法和意图。另外以计划管理串联各个专业，牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同，打破部门壁垒。计划管理的触角其实可以延伸到方方面面，关键在于老板给的权限和个人能力。以下给大家列举关于计划管理的内容：

开发计划

围绕项目开发周期编制，涵盖从拿地到结算等全周期节点，对于项目开发节奏、经营指标的达成起指导作用。

战略/年度目标

通常以战略发展报告、年度目标责任书等形式展现，在定量考核下也要注意完成时间和完成质量。

部门/个人工作计划

围绕公司和项目，制定部门或个人工作计划，包括公司经营目标、体系建设、团队培养、项目目标等。

除此之外，还可以进一步延伸，从公司的发展到项目的建设，从客户视角、财务视角、运营视角、员工视角等，都可以运用计划管理作为管理手段。

从项目的开发计划、企业的战略计划到工作计划，其实计划管理是一个为目标合理的实现，制定了线路、制定了骨架、制定了时间，计划管理贯穿企业发展的任何阶段，计划管理不只是工程计划，而是全维度的计划管理，大家不要局限性的去理解，计划管理和经营管理不是先后的关系，而是相辅相成的关系，或者说任何形式的运营模式都离不开计划管理。经营管理其实是对计划管理的一种衍生而不是替代。大家常说的运营模式1.0或2.0等都是基于计划管理，以计划管理为基石而不断发展。