企业文化分4种，你们公司是哪种？

• 来 源｜组织与人才发展研究院（ID：IOTD2019）
• 作 者｜王布悦 IOTD研究院顾问

文化定义了一个组织区别于其他组织的核心价值观、假设、理解方式以及行为方式等方面的特征，而组织的其他特征也会在潜移默化中被刻上文化的基因。

一般来说，组织文化主要有等级（控制）型文化、市场（竞争）型文化、部落（合作）型文化、委员（创造）型文化这四种类型，今天我们通过这些文化的特征和案例来认识它们。

 

等级（控制）型文化

20世纪初期，德国社会学家马克斯·韦伯提出了等级型组织广为人知的七大经典特征：规则、专业化、贤能管理、等级、所有权分离、无人情味和责任，这些特征对于实现组织目的非常有效。

因此以实现有效、可靠、顺畅运行和可预测产出为主要目标的组织广泛采用了等级型组织形式。

 

直到20世纪60年代，管理实践和管理理论大多强调形成等级型组织，以便得到稳定、有效、高度一致的产品和服务。

一般而言，大型组织和政府机构的主导文化均是等级型文化，其展示出来的现象是大量的标准化程序和多重等级，高度重视规则的强化。

与这种形式相匹配的组织文化的典型特征是工作环境的正式化和结构性程序规定了人们做什么。

领导者需要是优秀的协调者和组织者，维持组织顺畅运行至关重要。组织长期的关注点是稳定性、可预测性和效率，组织通过正式的规则和政策来达成统一。

案例：麦当劳餐厅

它的特点在于所有的分店均提供统一的产品，其核心价值观是维持有效率的、可靠的、快速以及流畅的生产过程。

新员工一开始只从事某一项特定的工作(如制作油炸食品)，员工从事该工作几乎没有任何自主决定权，因为食品原材料是由供应商进行标准化包装后送到各分店的。

长达350多页的规则手册是每位员工学习和接受考评的依据，涵盖了员工衣着和工作行为等诸多方面。

员工获得晋升的前提之一就是要了解这些规则和政策，餐厅内部的员工晋升遵循一系列特定的步骤，等级型文化的特征是工作环境受到严格控制。

市场(竞争)型文化

20世纪60年代后期，面对新的环境挑战促进了市场型组织的出现。这里的“市场”不同于市场职能或者市场中的顾客，而是指一种像市场一样运行的组织类型。

该类组织聚焦于外部环境而非内部事务，也就是说，市场型组织的主要关注点是与其他相关方开展交易（交换、销售以及合约）以形成竞争优势。

• 获取利润、避免亏损、获得细分市场优势、扩张以及保持稳定的客户基数是组织的主要目标。

• 市场型组织的核心价值观是竞争力和生产力，相对应的，市场型文化的运行也主要通过市场机制、竞争动力和货币交易实现。

• 市场型文化的基本假设是外部环境充满了敌意而非仁慈，顾客很挑剔，只对价值感兴趣，组织的职责是提高其竞争地位，管理层的主要任务是驱动组织获得更高的生产力、成效和利润。

市场型文化以结果为导向，领导者是进取心十足的生产者，也是强硬的、苛求的竞争者，其将组织凝聚在一起的黏合剂就是致力于获胜。

长期的关注点是采取竞争措施、实现市场份额增长和市场渗透，在市场中赢得领导地位。

案例：飞利浦

20世纪90年代，飞利浦在欧洲的市场份额大幅下降，出现亏损，这促使飞利浦决定努力提高竞争力。

在新任CEO的领导下，这家全球性组织将公司文化从相对自满、傲慢的等级型转变为以关注客户、资产的溢价回报以及提高公司竞争力为驱动力的市场型组织。

飞利浦通过举办三场年度会议对绩效进行评估,建立新的扩张目标，这些干预措施使得公司文化发生了显著变化，转向市场驱动型文化，并最终实现新的发展。

部落(合作)型文化

20世纪60年代末70年代初，部落型文化日益得到人们关注。部落型文化类似于家庭型组织，与其说是经济单元，它更像一个扩展的大家庭。

与等级型文化中的规则和程序或者市场型文化中的竞争利润中心不同，部落型文化的典型特征是团队协作、员工参与项目和公司向员工提供承诺。

部落型文化的基本假设包括：

• 工作环境的最佳管理效果是通过团队协作和员工成长实现的；
  
  
• 最好把顾客当作伙伴；
  
  
• 组织的职责是营造人性化的工作环境；
  
  
• 管理层的主要任务是给员工授权，提升他们的参与度、敬业度和忠诚度。
  
  

部落型文化就像是家庭的扩展，领导者扮演的角色是导师甚至家长，将组织凝聚在一起的因素是忠诚和传统，员工的敬业度非常高。

组织强调从个人成长中获得长期利益，极强的员工凝聚力和良好的士气很重要。组织优先强调的是团队精神、参与和共识。

案例：皮克斯

部落型文化的一个典型案例是皮克斯，这是一家非常成功的动画电影制作商。

皮克斯一共制作了11部影片，每部影片都票房大获成功，而且均获得了奥斯卡奖项提名。皮克斯的成功就归功于部落型文化。

通常，大部分电影公司依赖于汇聚名气大的人才，为他们提供资源和自由空间。但皮克斯恰恰相反，它形成了一种紧密联结的文化，成员密切配合，进行大量协作，彼此学习，努力优化每一部作品。

每个人都会从公司其他人员——不管是管理人员、实习人员还是高级动画师——那里获得一个很棒的想法或者产品时，他的反应都是：“哇，这是一个超级棒的想法，如果我想增加更多的价值并让它变得更好，那么我需要加快个人的制作进度。”

公司职务和职位与好想法的产生之间没有必然的关系。

委员(创造)型文化

进入信息时代，变化太快、发展加速日益成为21世纪组织所处环境的典型特征，这种背景下，委员型组织和文化应运而生。

• 委员型组织的主要任务是开发新产品和新服务，为未来做好准备。

• 不同于市场型或等级型组织，委员型组织的特征是没有集中的权力和权威关系，它有动态的、富有创业精神和创造性的工作场所，人们乐于冒险和承担风险。

相反，权力不断从一个人转移到另一个人，从一个任务团队转移到另一个任务团队，这取决于当前需要解决的是什么问题。

组织高度强调个性化和风险承担以及对未来的预测，常见的现象是临时委员会的很多成员会参与生产、客户服务、研究和开发以及其他事务。

委员型组织的关注点是始终处于新知识、新产品和新服务的前沿，它的成功意味着生产独特的、具有原创性的产品和服务。

有时在由另外一种文化占据主导地位的大型组织里，委员型组织也会作为子单元存在，并同时具备如下特征：

案例：3M

创建于1902年的3M公司享誉世界的就是其异常强大的创新能力。

在3M公司，创新思路经过实验后，就成立一个新事业开拓组。这种新事业开拓小组被称为创新产品小组，是3M创新支援系统的基本单位。

这种小组具有三项重要特征：

• 由各种专业人才共同参与完成无限期任务；
• 小组成员都是志愿者；
• 具有相当的自主权。

创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员,甚至财务人员，而且他们必须全部是专任的。

3M也明白，在这种制度下，有些成员也许并不能立刻派上用场，有可能造成人才浪费的现象，例如在产品开发的初期阶段，大概只需用三分之一的生产制造人员。

但是3M愿意付出这种代价，以便使所有工作人员专心一致、全身心地投人工作。他们的观点是，惟有指派专任工作，オ能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。

这种宽松、和谐的创新精神，成了3M公司不断推出新产品，在激烈的国际市场竞争中保持活力的根本。