一个好的医院科室战略规划并不能保证能成功地实施，并带来良好的预期效应和效益。制订战略规划参与的可能是少数人，但是实施则是涉及更广泛的多数行动者之间的协调。因此，将医院科室战略构想转化为现实的绩效，这期间存在的困难是非常大的。一是必须做好既定目标与进展之间的量化指标（如果可以量化的话）。
01科室战略管理的重要性
在当前大的社会和医疗环境之下，医院科室发展不仅仅是内部管理的问题，更是涉及到医院各部门及外部环境的互动问题。科室的发展战略明晰，则医院的发展定位才会准确，医院才会得到良好的发展，这两者是必然联系的紧密体。科室的战略管理可以使科室有意识地选择适合自己科室的政策、发展能力、发展环境，以集中全科室的努力，达成最终的战略目标。同时，也可以让科室管理者和科室全体成员更加理解科室的发展愿景、使命、目标，为科室的未来发展和现在之间架起桥梁。
02科室战略管理环境分析
环境分析是否到位，直接决定着战略管理的目标定位是否准确和科学。对于科室而言，主要的环境因素包括一般环境（外部环境）和具体环境（内部环境）。一般环境主要指医患关系、医改形势变化、医疗方针政策、科室业务在当地所处的水平和地位等；具体环境主要指医院对科室的政策导向和相关要求，科室在医院发展中所居的地位和优先级别，科室技术力量和硬件情况，人才组织结构情况，科室业务发展谱及业务发展变化趋势情况，患者对于本科室的评论评价等等。对于环境的分析有助于科室管理者运用系统思考去识别与科室相互作用以及影响科室的外部系统，进而掌握本科室的优势与劣势，了解科室的外部机会与不足。管理学上常将环境分析称为SWOT分析（Strength优势、Weakness弱势、Opportunity机会、Threats威胁）。通过SWOT九宫格的矩阵图分析，给出科室内外环境、问题的集中图画，列出本科室的优势和弱点、机会与威胁。
03科室战略管理的重要性
环境分析是否到位，直接决定着战略管理的目标定位是否准确和科学。对于科室而言，主要的环境因素包括一般环境（外部环境）和具体环境（内部环境）。一般环境主要指医患关系、医改形势变化、医疗方针政策、科室业务在当地所处的水平和地位等；具体环境主要指医院对科室的政策导向和相关要求，科室在医院发展中所居的地位和优先级别，科室技术力量和硬件情况，人才组织结构情况，科室业务发展谱及业务发展变化趋势情况，患者对于本科室的评论评价等等。对于环境的分析有助于科室管理者运用系统思考去识别与科室相互作用以及影响科室的外部系统，进而掌握本科室的优势与劣势，了解科室的外部机会与不足。管理学上常将环境分析称为SWOT分析（Strength优势、Weakness弱势、Opportunity机会、Threats威胁）。通过SWOT九宫格的矩阵图分析，给出科室内外环境、问题的集中图画，列出本科室的优势和弱点、机会与威胁。
04科室战略规划实施要求
一个好的战略规划并不能保证能成功地实施，并带来良好的预期效应和效益。制订战略规划参与的可能是少数人，但是实施则是涉及更广泛的多数行动者之间的协调。因此，将战略构想转化为现实的绩效，这期间存在的困难是非常大的。
一是必须做好既定目标与进展之间的量化指标（如果可以量化的话）。
二是要围绕既定目标进行科室里的资源再配置和再调整。
三是建立和发展与其他相关科室的有效协调和协作机制。
四是加强宣传和推广，促进战略实施。
发展新技术新项目是一般综合性医院科室常见的一项战略规划。这项规划首先必须要明确本科室与该新技术之间存在的各方面可以量化的硬件和技术差距。同时围绕着该目标，进行科室人员力量的整合，进行学习培训和实践，再通过有效的协调协作机制将目标规划付诸实施。
在实践中，有的医院引进了一项新项目新技术，仅开展了极少例次便难以为继，这种现象较为普遍。战略管理是持续性和循环性的过程，目标规划的成功实施并不意味着战略管理已经成功。像新项目新技术开展以后还必须加强宣传和营销，通过实践检验其效果，以促进战略的全面实现。
05科室战略管理评估修正
当科室战略目标实施过程中，内外部环境发生较大或快速变化时，是继续实施原有的行动议程还是做适时适当的调整和修正呢？战略评估就是对战略规划和实施过程进行系统性评估的过程，它着重是建立一种反馈机制，以应对内外部环境发生变化时，对战略规划进行适时调整、修正，甚至终止战略，重新制订新的规划。在制定科室发展规划时，如果学科带头人发生重大调整，医疗准入政策发生变化，竞争对手确立新的优势，医疗市场资源发生重大变化等，就需要做好战略管理评估工作。
战略评估和修正首先必须客观衡量战略绩效。对于科室发展的预期目标与当前的实际结果进行比较，研究在战略规划实施过程中已取得的成绩和存在的问题。明确的绩效评价指标是衡量的重要尺度。比如科室要明确实施战略规划后，业务量的变化、医疗技术指标的变化、患者满意度的变化、安全医疗风险指标的变化、效率效能指标的变化、激励因素的变化等等。其次，检查战略规划的基础，以了解现行的战略机会、优势、弱点和威胁是否发生变化，发生了何种变化，因何发生变化。检视本科室原有的优势是否仍然是优势，优势是否得到加强？内部弱点是否仍然为弱点，又新增了哪些弱点？内外部机会与威胁是否变化？趋势如何？科室规划与医院整体战略是否发生偏差？从科室的人力资源管理、技术业务管理、团队的心理准备等诸多方面去回答上述问题，以在一定时间段内回顾分析战略基础和绩效衡量的基础上，作出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。
总之，现代医院的竞争从某种意义上讲是优势科室的竞争，优势科室不仅是医院的标识和品牌，更是医院生存的立院之本。科室的战略管理是一门艺术、一门科学，重视科室的战略管理，才能成为优秀的科室管理者，才能把科室发展成为优势科室。
