  文丨大胯 · 主播丨北屿  正心正举 由于鲜少有员工受过正规的“系统思考”的训练，很多工作已经被切割成许许多多的小单元，而传统意义上的绩效考评制度也向我们传达着这样的信息：完成自己的小单元后就可以拿到奖赏。 这种情况下，很少有人会仔细思考自己手头的工作与组织其他部分的连接，就更难思考自己的目标、部分与部分的连接与组织整体目标之间的一致性问题了。 受到这类“分解式战略”、“目标拆分”的影响，很多人在潜意识里就会认为：只要每个人、每个部门把各自的工作目标达成，那么组织整体的目标就一定会达成。 顺着这个思路，管理者在进行考核的时候，一旦发现组织总目标没有达到，便会习惯性地反推是由于某个人或是某个部门的目标没有达到而导致的。最后的解决方案也就简单粗暴：把“害群之马”换掉。以为这样就可以解决问题，但在现实高度复杂的组织环境下往往事与愿违。 实际上，产生这个问题的关键是我们习惯于“把整体当做部分的算术之和”这类的分裂式的思考方式，自然就很难“从整体的视角来理解部分”，就更难意识到“部分最优并不意味整体最优”这样的逻辑了。 这就好像我们想照镜子看看自己脸上的细节，却上来就一锤子把镜子敲碎，盯着一片片破碎的镜片观察眼镜、眉毛、鼻子、嘴唇……当我们想一窥我们脸部的整个全貌时，就不得不重新把每个碎片拼凑出一个整体。透过重新粘好的镜子，我们看到的是自己扭曲的面容，早已不是原本的样子。  拨迷见智 麻省理工学院管理学大师彼得·圣吉指出：我们每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力，逐渐演变成了一个貌合神离的僵硬团体。 彼得·圣吉认为解决问题的关键在于： 从局部回归到整体，要在组织内部，培养出一种全局观和系统观。 实际上，个人培养自己系统思考能力的方法有很多种，但门槛最低也最有效的方法就是：站在组织的角度，不断追问“为什么一定要这么做”。 这样就可以追问出最上层的整体目标。最后审视自己的部分有没有在以整体为导向去工作。比如，如果第三个石匠问自己“组织为什么要让我打石头”，得到的答案依旧会是“为了建造一座大教堂”。 如果第一个石匠也能够站在组织的角度问自己“组织为什么要让我打石头”，他得到的答案也依然会是“为了建造一座大教堂”，也只有这样，他才能不断校正他个人的工作方向，与组织的总目标保持一致，也就自然能够实现他个人“养家糊口”的目标。 以此类推，如果第二个石匠也能够站在组织的角度问自己“组织为什么要让我打石头”，他就能够发现自己的个人目标与组织目标之间的差别与联系——组织的目标是“建造一座大教堂”，而他自己的目标是“成为全国最好的石匠”。他就能够和组织进行良好的价值交换，将自己精雕细琢的才能发挥到最大。 系统思考可以用在工作、生活或者任何你想要有所提升的地方。 从更深的层次来思考，我们每个人都生活在社会系统中，人们从小到大加入的各种组织也都是各种各样的系统，我们的行为活动和选择都会受到所在系统的影响。想要最大化实现个人价值，就需要在学会系统思考的基础上把组织的工作做到位。  你可能听说过这样一个故事： 一个新员工刚到华为不久，就给任正非上了一封万言书，大谈华为的战略问题。任正非的批示是：如果此人有病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。 很多人表示不解，甚至有人认为任正非不给新员工机会、不知道知人善任…… 表面上看，这名新员工和第三个石匠有些类似，但用系统思考的逻辑重新来看这名新员工，会发现他的潜台词是“我这里有一份大教堂的新设计方案，你们按照我的设计来建造吧！” 这实际上是直接否定了组织的整体，和第三个石匠根本不是一回事，要比第二个石匠“忽视整体”更加让人担心。 所以，任正非批示“建议辞退”是有道理的。  开启自在之门 系统动力学创始人杰伊·福里斯特教授在一次与企业家的研讨活动中，提出过一个问题： 如果用一条船来打比方，企业家应该是什么角色？ 有人说企业家应该是船长，有人说是瞭望员，有人说是船主。福里斯特都笑而不答。最后，福里斯特指出：企业家应该是船的设计师。 按照福利斯特的说法，系统思考的一项基本定律是：组织的结构会影响组织内各部分的行为。也就是说，如果管理者想要让人们产生他所期望的行为，最根本的方法是设计相应的结构。否则，哪怕是短期内通过强制或诱导的手段改变了人们的行为，长期来看还是会回到从前的状态。 联想集团的创始人柳传志先生曾说过：治理一家公司是一个系统设计的过程，应该系统思考，这就好比是给设备“拧螺丝”，既不能片面重视和强调某一个环节（拧得太紧），也不能忽视某些环节（拧得太松或是干脆忘记拧螺丝），还要注意好推进节奏（拧螺丝的顺序）。 因此，企业家要想真正驾驭这个系统，成为一位高明的设计师，至少要搞清楚系统中有哪些要素、它们之间的相互作用关系是什么、最终的目标是什么。拿捏好轻重缓急和推进节奏，才能在管理的时候游刃有余，否则就有可能事与愿违或事倍功半。  ·end· |
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