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案例一、某知名电脑品牌 本案例是来自世界领先的电脑品牌厂商的供应链战略规划，其客户遍及全球140多个国家，能够提供商用、家庭和个人消费等不同市场的电脑计算设备及配件。供应链管理是该企业的核心竞争力，供应链成本、交货客户满意度方面处于行业领先地位。 全球供应链组织设有专门的战略规划部门负责研究市场、供应链趋势、最前沿技术，组织制定供应链战略，担负供应链卓越运营和创新目标如何实现的重任。 1、供应链地图 2、战略愿景: 成为电脑制造行业供应链排名第一的公司 1)三个方面超越客户需求和期望
2)提升财务地位，改善现金周转效率 3）建立最佳供应商伙伴关系 4）建设灵活、高效的供应链 5）人才和专业队伍提升 3、规划战略变革路径 4、供应链组织架构变革 5、总体战略目标 6、全球订单交货目标 7、成本控制目标 8、供应商伙伴关系改善目标 9、生产周期改善目标
10、物流运输率目标
11、质量改善目标
该公司供应链战略规划过程通过大量的数据分析，对比，组织高质量研讨，最终提出合理的改善目标，并制定一套严格的业务管理体系，来监控战略执行过程和目标达成情况，每个季度、半年会全面审视战略完成率，对于落后的部分，采取强有力的管理手段帮助业务目标实现，确保已经制定的战略得到有效执行，最终达成战略实现目标。 案例二、华为战略供应链管理 华为从1998年的89亿销售额到2013年2200亿，复合增长率超过50%。那么在这样的企业供应链管理如何应对，如何做到未雨绸缪？本文从两个不同时期的规划核心要点的对比分析，告诉你没有不可能，就看敢不敢想（规划）。 通常业务会说库存周转率提升1个点不可能，业务量翻番，工人数量不增长不可能，新建供应产能，没有一年半载不可能。 那么这里总结提炼华为在当时不同阶段的两个战略规划要点，来说明如何规划才能将不可能变位可能，将梦想变为现实。 规划一：1999年 规划阶段:1999年～2003年 业务规模：年度产量120亿->320亿 规划目标: 规划未来3～5年产能准备需求：
公司战略诉求 : 1、公司3年战略目标300亿 2、产品规模增长，种类不变，固网接入、传输、无线 3、突破国内市场，走向国外 4、库存周转率提升1次/年 5、现有产线：
战略要点: 1、存货战略：“劈山填海”方式，提前平移突发需求 2、人力战略：引入计划S&OP、采购经理、商务经理、工艺工程、装备测试专业人员 3、管理系统：研究供应链业界管理实践，引入国际化管理理念并实施先进计划系统。 规划二：2006年 规划阶段：2006年～2010年 业务规模：年度产量800亿 ->1800亿 规划目标:规划未来3～5全球供应链战略, 1、全球制造，目标是富士康 2、全球供应网络，建立全球供应中心 3、控制端到端库存，库存周转率达到8次/年 4、构建核心供应商联盟，不做“黑寡妇” 。 公司战略诉求: 1、公司3年战略目标1600亿 2、产品线扩张，进入无线，光网络，宽带，数据通信，核心网；技术进入行业领先 3、全面进入国际市场，规模占比超50% 4、库存周转率达到8次/年 5、构建全球供应链核心生态圈，交付水平处于行业No1. 战略要点: 1、规划出“大机器”全球制造概念，确定富士康为制造业标杆 2、以产品线为单位重组供应链组织，保证各产品线订单、计划、采购、交付环节自称体系，面向一线客户提供全球一站式供货服务，市场一线设立交付组织，将客户项目和后端供应链职能打通 3、建立4大全球区域供应中心：中国，印度，匈牙利，巴西 4、优化全球供应计划，S&OP与交付项目计划集成，零配件供应全球统一分配，订单装配MTO模式向供应中心前移 5、大力推行VMI、JIT、Buy/Sell、Turnkey供应模式，降低原材料、装配部件和整机的库存 6、成立华为核心供应商联盟，划拨供应商扶持基金 7、提出绿色供应链理念，向供应商推广绿色能源节约计划 8、成立全球供应风险管控组织、全球供应沟通组织，负责风险预警，事件披露公司，建立和宣传可持续发展供应文化. 以上两个阶段规划了不同的内容，而且，90%以上的战略举措都得以有效执行。至于如何做到？后续将在介绍战略规划方法时总结华为的战略规划是如何做到的，为大家分享企业可以直接参考使用的供应链战略规划成功秘笈。 |
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