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大家都熟悉了运用衍生品工具降低库存成本和风险。去年全年上市公司参与套期保值的数量和规模大幅提升，近500家上市公司发布了750份套期保值公告，较2019年大幅增长；而在近10年间，超过800家上市公司不同程度的参与了套期保值业务。 对于生产企业来说，由于生产活动持续进行，而销售活动又具有不确定性，企业一般都存有一定库存，加上市场价格变幻莫测，如果企业在价格合适时参与期货卖出，不但可以保证企业利润稳定，而且可以到期交割、帮助企业管理库存风险。对于经营企业来说，为保证加工下游产品所需原料供应，也必须有一定量的库存，然由于分批采购，就面临采购时时间和价格不确定风险，如果企业在价格合适的时候在期货市场采取买入风险管理策略，不但可保证原料采购成本稳定，而且可以节省大量库存费用。 一、套期保值的“三重门” 套保是大势所趋。据报道，我国期货市场推出了大量新品种，包括原油、燃料油、低硫燃料油、LPG、短纤、乙二醇、苯乙烯、20号标胶、尿素、纯碱、不锈钢、纸浆、苹果、红枣、线材、粳米、生猪、棉纱、花生、国际铜等。而随着期货市场的品种增加，客户参与程度也在不断提高，2020年全市场资金总量近8000亿元，期货市场有效客户数180余万个，期货市场结构逐步机构化，目前法人权益占全市场比例超过六成。 正如所有的复盘，大家都能清晰地得知，哪里是低点，哪里是高点，及相应的正确对策是什么；即，对于大部分套保操作而言，我们只能后悔着昨天，却无法预知明天；更遗憾的或许是，参加了套保却所有不爽，如梗在喉。说白了，只有遗憾的套保，没有完美的套保。同时，套保在本质上是以利润购买保险，应该是不求得失的。 许多企业参与套保会觉得吃了亏。一、真吃了亏；二、企业企业的经营活动是有成本的，锁定了风险并不意味着不发生亏损；三、随着产业竞争的日趋激烈，套保锁利润在许多行业已经成为鸡肋命题。即，避免重大风险和套利求增效，成为更多企业的切实需求。其实并不存在吃亏问题，吃亏的感觉源自于目标和手段的不一致。企业套保的需求其实是分层次的，套保者要更清楚自己的需求： 目标一：规避系统性风险和重大市场风险； 目标二：原料成本和产品利润的锁定； 目标三：通过衍生品操作，实现成本和利润的优化。 三层诉求，可谓套保“三重门”。因此，有企业提出，套保分为基础套保、战略套保和虚拟工厂三个层次，明显提出了适度市场博奕的要求。 二、套保需要多载体精细操作 套期保值中的三大变动要素分别为现货净头寸、价格趋势、基差水平。根据以上三个要素，按照侧重点不同，根据企业的风险类型和规模，可以设计出不同的套期保值模型。而衍生品的波动因素，又分为宏观驱动、供需驱动、市场结构和资金情绪等因素。因此，套保工作是个研投体系，复杂而有趣。笔者认为以下两点值得重视： 首先套保需要多载体。比如，套保如果在确定性不高时，可运用期权低成本实现。行情看涨，花少量的钱买看涨的保险；行情看跌，花少量的钱买看跌的保险。在使用期权套保的时候，企业期望价格向期权不利的方向运行，运行的幅度越大越好，带来的结果是期权损失一定量的权利金，现货获得更大的盈利空间，现货的盈利远多于期权的权利金，套保的结果是增加的利润空间。采用期权进行套保，企业更希望套保是做错的，这样可以获得更多的利润空间，尤其是价格向套保相反的方向变化，幅度越大，结果越好。如果有纸货或掉期的产品，可以用少量保证金锁定远期价格，但看涨看跌均须刚性执行。相比掉期业务而言，纸货更利于锁定基差，等等。 并且，套保需要精细化。通过体系化的研究、策略化的操作操作，企业能够更准确地实现库存管理、虚拟工厂等多层次的套保效果，以多维度的衍生工具优化基差，锁定了利润甚至实现超额收益。主要考虑以下因素：（1）企业经营是一个动态的过程，原材料的买入和产品的销售同时进行，需要对企业风险进行动态管理；（2）规避了现货经营风险的同时，也丧失了现货的盈利空间，需要对调整保值比例，牛市少保，熊市多保；（3）关注基差风险和结构风险：买套保，预判基差走强，增大套保比例；卖套保，预判基差走弱，减小套保比例；远月合约如果出现较大的contango或back结构，会严重影响套期保值价值。不赞同back结构下的卖套保； contango结构下的买套保。反之可行。 三、套保中的一些思路演变 经过这几年衍生品市场的建设和市场的洗礼，更多实体企业除了开始广泛接受基差贸易和点价交易等期现结合贸易模式外，对新型场外结构衍生品的接受程度也越来越高，并开始规划设计适合其自身需求的风险管理工具和方案。传统的套保技巧、理念、执行和管理要求，早已成熟公知勿需多言了。就实际操作而言，企业的操作团队，不可能做到一边是严格的套保，一边又是套利的做法，往往还是基于“敞口”管理的综合操作。本文提几个操作思路谨供参考。 （一）波断操作和期现操作的结合 （二）套保操作和套利思路的结合 （三）基于投研的综合套保方案 最后，套保的核心，仍是想保住什么，终究重点不在得到什么。既要又要还要的策略是不存在的，需要具体问题具体分析。我们需要持续增强投研体系，重塑采购和销售、成本控制、客户关系等机制，将产融结合转化为固本培元的有效渠道。
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