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到2019年9月，我做企业刚好40年。这40年里，从车间技术员、工厂销售员到大型央企的董事长，我始终与这个时代、与我所在的企业紧紧拴在一起，可以说是国有企业改革发展的见证者和推动者。这些年，我常受邀到高校介绍企业实践和感悟，并逐渐形成了以事说理的风格。我一直在企业一线工作，知道企业里真实发生的故事和背后的逻辑，也清楚企业家在临场应变时经历了什么。我想，把这些实践性的东西讲透，也算是一种独特价值吧。另外，作为国企领导者，我有责任把这些年国企经历的坎坷、发生的巨变，原原本本地告诉大家，对企业从业者来说也能提供些思路上的借鉴。然而，做好这个差事可真不容易呀，我平时工作繁重，只能晚上挤时间思考备课，再抽周末时间到学校和学员们交流。 2015年秋天，北京大学光华管理学院给我出了一个难题，问我能否给MBA班开一门课，系统讲一下做企业的实践和思考，课程主题由我自己定。面对这个任务，我的内心有不小的压力。企业家不是理论家，长篇大论地讲课未必在行。到底要讲点什么呢？我细想了几十年的企业经历，从对企业一无所知的懵懂大学生到大企业带头人，从钻研企业管理到研究经营之道，所带领的企业从全国领先到世界一流，我就是这样一点一点成长起来的。其间的经历，外界看到的往往是光鲜的成绩和胜利的豪迈，对于其中的艰辛和付出却鲜有知晓。那些困难面前的煎熬纠结，那些战略抉择的彷徨忧虑，那些独辟蹊径的思维模式，那些冲破迷雾的智慧火花，都是值得复盘剖析的。对啊，就把这些面对企业难题时的所思所想明明白白地呈现出来，可能对大家更有益，我给课程取名为“企业迷思”。 什么是迷思？迷思是Myth的音译词，本意为神话、幻想、故事，后来引申为对事物的不确定、存在的认识误区或对暂时无解的问题进行的揣摩思考。我觉得这个词非常形象，把人们面对困顿时那种不知所措的状态刻画得很传神。做企业也常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。回想以前，我遇事做决定一般很轻松，但后来常常陷在两难和多难之中，做决定之前要反复掂量，权衡利弊。读书也是这样，年轻时读管理方面的书常有豁然开朗、茅塞顿开的感觉，书读多了之后却觉得“公说公有理，婆说婆有理”。 为什么会这样？因为人在面临单一选择时会很从容，一旦面临多项选择就容易受到干扰，摇摆不定。选什么、不选什么，这取决于企业的战略目标、看待事物的格局以及处理复杂问题的能力，而无论最终做出什么选择，都要经历一番思想斗争。所以我常讲，做决策需要无数次否定之否定，这是一项非常辛苦的劳动。我曾对哈佛大学商学院副院长约瑟夫·鲍沃（Joseph L. Bower）教授坦言，让我每天半夜睡不着觉的事是“担心想错了”。 总结多年实践，我从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又包含了五个命题，再配以讲故事的方式一一破题解析，于是整理出了100个命题、100个故事、100个观点，这就是“企业迷思”这门课的梗概。其实，故事和观点并不能截然分开，由于学员们对企业实战案例普遍感兴趣，我就有所侧重地做了些区分，由故事引发思考，这样讲大家比较爱听。从2015年起，我在光华管理学院讲这门课一连讲了三年，每年开讲之前都会对原讲稿集中修订完善，以确保内容常讲常新。让我欣慰的是，三届学员对这门课的反响都很热烈，有的学员还把课堂笔记发到网上，引发了网友的围观和转载。 我想，这门课之所以受欢迎，并不是因为我教授了什么成功绝学，而是因为大家在鲜活的实战案例中，身临其境地体会到了企业面临的抉择和常有的窘境，激发了不同的思考。其实，企业经营是灵活的、动态的，没有千篇一律的模式，也没有一成不变的答案。任何事物都是对立统一的，好与不好、对与不对，会因人、因事、因时、因地而异。重要的是，我们要学会全面、系统、辩证地看问题，最终找到适合自己的模式。早年间当学员问我问题时，我会说可以这么做那么做，但后来遇到这种情况，我就会说，咱们一起讨论一下吧，最后怎么做取决于你内心的灵感。 我认为，管理学没有最好的老师，只有最好的学生；学管理不是要给人定型，而是开拓视野，提供思考问题、解决问题的思路，提高驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。能够以清醒的头脑面对难题，以活跃的思维做出判断，以持续的思考力和高效的行动力进行创造，这正是探讨企业迷思的真正意义。 2019年以来，在光华管理学院师生的建议下，我在繁忙的工作之余，见缝插针地把“企业迷思”课程的讲稿整理出来；同时，应大家的要求，也把近两年的最新思考和企业故事补充完善进去，并通过机械工业出版社得以与广大读者见面。正如大家在书中看到的那样，本书所呈现的所有迷思都没有正误之分、优劣之别，我的目的也不在于解析不同主张中哪个对或哪个更对，而是想通过相互探讨交流，一起进行思想上的碰撞，这一点比了解迷思本身更重要。我真诚地希望，本书能够激发更多企业经营管理者的思想火花。 宋志平 2019年10月于北京 |
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