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撰 文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问 文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会 高管，乃高层，高阶，高位，评价一位高阶管理者的绩效标准是什么呢？是德才兼备，能说会道，富有人格魅力，取悦老板的能力，还是其它？ 究其根本，哪些标准可以成为高管是否胜任这个角色的基本评价标准呢？高管的能力模型是什么呢？何种人格特质的人适合做高管呢？哪些人格特质的人是绝对不适合做高管的呢？ 
当下业绩的标准： 就是产品与订单的业绩 何谓以客户为中心？是开会讲讲口号，厂区搞点标语吗？事情显然没有简单。 能推出叫“叫好又叫座”的产品，能照顾好你客户的订单，就是最好的践行客户为中心的价值观，就是对老板，对公司最大的忠诚。 推出的新产品是否”叫好“？是否”叫座“，是否易于生产与组装，是否易于采购，是否易于回收与环保？所谓”QFD“与”DFX'的原则与逻辑。 订单的质量，成本，交期，速度, 所谓“QCDS'就是当下的业绩，同比如何？是否有30%以上的进步？环比如何？是否有连续6个月以上的向好趋势？横比，与对手的差距，与标杆的差距与趋势如何？越来越缩短差距，还是相反？ 上述的业绩指标就是衡量高管当下业绩的基本评价标准，也是衡量高阶主管的基本管理能力的试金石。 
中期业绩的标准： 就是构建体系与重塑机制的能力 当下的业绩不错，能否在你休假时，甚至在你升迁时，或者在你离开这家公司时，业绩依旧可以这么好，依旧在持续的保持向好的趋势，依旧在同比，横比中保持足够的竞争力，这需要高管要有设计绩效机制与建立体系的能力。 所谓体系，简言之就是看得见的标准，制度，流程，架构与隐含在后的理念，价值观，信念系统的动态有机集合。体系的价值在于系统协同作战与预防问题的能力，自我纠错，自我恢复的能力与韧性。 所谓机制，主要体现在绩效测评机制与用人机制，绩效导向是什么？你鼓励什么？你反对什么？是用何种业绩的下属？取悦上司的，听话的，还是真正有业绩的？ 
而不是经常看到的场景：高管在做“经理或主管的活“，本末倒置。脱离对人的过度依赖这才是好的管理体系，能设计持续改进的体系与构建强激励的激励机制的高管，才是合格的高管。而总充当救火英雄的高管是不合格的，甚至要被追责。 远期业绩的标准： 能否带出人财与梯队的能力？ 企业一切的一切，最终还是回到人的层面？企业能否穿越行业周期，是否能够拥有更好的未来，必须要梯队建设。 培养下属，这是管理者的基本任务；职务越高，责任越大，为公司培养合格管理者的要求越高。在这方面，高管要有格局，要有“功成不必在我，功成必定有我”的使命感。 很多企业后继无人，梯队断层，原因何在？表象是高管的个人问题，没有摆脱“带起徒弟，饿死师傅”的困境，深层次是企业1号位的用人决策问题，根本原因是这家企业的高管晋升机制设计出了问题。 高管的修炼 赢为目的，管为手段 经营和管理从来就不是二选一，而是一枚硬币的两面，从来就分不开。盲目经营，没有管理，涸泽而渔，未来堪忧；为了管理而管理，不顾经营，埋头赶路，迟早掉进坑里。 管理的任务是效率，管理的本质在于激发人的潜力与善意，去驱动与激励下属更好的业绩；而领导力的定义有千条万条，你我的定义也有多种，但是领导力的本质是如何带领下属持续“赢”的能力，离开了这个根本，所谓“人格魅力”，就变味了；所谓“追随”，就是盲从。 那么何为真管理？何为伪管理？何为管理上的虚假动作？ 简单的一句话，脱离这当下，中期与长期的绩效，不能产生贡献的都是”假动作“ “伪管理”，具体可能体现在简单粗暴的以罚代管，坐在办公空调房里面的发文代管，照本宣科，搞不清福利与激励等等...... 作为高管，你的第一产品是“人”，当下的业绩是对高管的基本要求；建立体系能力与构建机制能力是高管的进一步要求，而能培养出更加优秀的人财与梯队才是高管的本事与职业使命。 同时满足这三个时间轴上的绩效维度的就是合格的高管，而不合格的高管，恰恰相反。 而对于人格特质来讲，各种人格特质的都有成为业绩卓越的高管先例，不一而足；但没有斗志，心胸狭隘，听不进不同意见，不敢以身作则，板子都打在下属身上，甚至拉帮结派的人除外，不再此列。 高管的“高”，不是组织架构上高高在上的“高”，而是思路，方向，格局的“高”；不是权力的“高”，而是责任的“高”；不是职务的“高”，而是业绩的“高”。 “作为CEO, 我要为这个公司里发生的一切事负责，我更要为这个公司该发生，但却没有发生的事情负责。”那么，我们其它的高管呢？ 与更多职场中不断追求卓越的高阶管理者共勉。 文章版权归原作者所有,如有侵权请联系删除。 免责声明：本文系网络转载，版权归原作者所有。本文内容为原作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。 |
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