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组织能力建设，要抓住人才梯队、管理机制、组织体系、企业文化四个方面，也要防范导向错误、绩效管理错位、达不成导向的系统一致性这三大问题。 文6249字|阅读约16分钟
组织能力建设包括以下三个核心问题。
为何要建设组织能力—— 企业核心竞争力的隐形支撑 组织能力是企业形成核心竞争力的关键要素，也是企业跨越周期屹立不倒的真正内在力量。 我们可以对企业的发展规律加以总结。事实上，绝大多数企业家最初成功都是偶然的。企业家从起步阶段的谋求生存到抓住机遇把企业做大做强，实现了从生意到事业的蜕变，并不断产生对新的事业的追求。 组织能力建设如图３－１所示。 企业家对于事业的追求，其核心是对产业竞争力的追求。如果脱离了对产业竞争力的追求，企业家追求的就不是真正的事业。企业家经常讲的“追求世界第一、全球第一”这类目标，就是在追求产业竞争力。 从企业经营的结果上看，产业竞争力体现在企业规模增长和盈利能力提高，而从核心竞争力上看，产业竞争力体现在以下三个方面。 （１）品牌。需要注意的是品牌扩大影响力不是单纯的打广告，而是通过介绍企业的研发、生产、营销等过程，给客户留下深刻的印象。如果品牌被客户认可，就形成了竞争壁垒。这也是一些企业倒闭后，其品牌依然值钱的原因。品牌同时具有较强的不可替代性，一个品牌一旦对客户形成巨大的影响力，客户就会习惯使用这个品牌的产品，其他品牌就难以取代它在客户心目中的位置。因此，品牌是企业核心竞争力的体现。 （２）知识累积性复杂系统。一家餐饮企业能不能发展成为行业内的龙头企业？当然可以。决定这家餐饮企业最终能否成功的关键因素是品牌和可累积的复杂系统，比如中央厨房、冷链供应链、门店运营体系，如果这家餐饮企业能够把这些具有较强不可替代性的知识累积性复杂系统做好，就可以形成很高的竞争壁垒。一个典型的例子是百果园，其核心竞争力就是“系统＋品牌”。 （３）高壁垒的技术。企业界流行这样一种说法———“超一流的企业做标准”，很多企业认为能够参与制定国家级行业标准就是超一流企业，这是对超一流企业的误解。对标微软、英特尔、高通这些世界级公司，我们不难发现“超一流企业做标准”其实做的是知识产权，是技术，并且是底层的、基础性的、高壁垒的技术。这才是企业的核心竞争力。 进一步看，企业形成核心竞争力的关键因素是组织能力，企业要打造核心竞争力，形成产业竞争力，实现事业理想和持续发展，最终都离不开组织能力的支撑。 为什么这么说？我们可以思考一家企业的核心竞争力是如何形成的。如果企业没有优秀的研发团队，没有形成研发人才梯队和研发管理体系，没有有效的研发激励动力机制，技术的核心竞争力能形成吗？显然不能。 如果某个品牌在营销、生产、研发等方面都没有建立很好的管理体系，没有很好的人才梯队，没有很好的机制，怎么能够形成有影响力的优秀品牌？ 如果没有持续建设人才梯队，没有很好的激励机制激发大家持续成长，也没有高效率的管理体系保障人才梯队和动力机制的相互作用，怎么能形成高壁垒的知识累积性复杂系统？ 这么推导下来，思维就清晰了。企业持续发展必须要形成核心竞争力，而核心竞争力来源于组织能力。优秀的组织能力才是一家企业走向卓越，持续发展的核心内在力量。 组织能力的核心要素是“四个构件” 从组织能力的建设这个角度来看，组织能力的内涵包括四个部分。我把这四个部分称为“四个构件”：一是人才梯队；二是管理机制；三是组织体系；四是企业文化。 （１）人才梯队。这“四个构件”之间的内在逻辑是先有人，再有管理机制、组织体系，最后建设企业文化。首先，一定要有人，人是最关键的因素；能够激发人的工作动力的是管理机制；激发人的工作动力后，组织体系决定了一家企业（平台）及员工的工作效率；企业文化则是前三个“构件”所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。 需要注意的是组织能力的第一“构件”是人才梯队，而不是人才。因为单一的人才概念不能转化为组织能力，而人才梯队则具有组织能力。 如果企业过于依赖能人，一旦能人出了问题就会对组织产生很大的破坏作用，这就是没有实现组织化的弊端。形成人才梯队后，就能够避免出现这种问题。如果能人出了问题，其他人可以接替他的工作。我一直强调一点：没有人才梯队，企业的管理机制就会失灵，有了人才梯队，一家企业或是一个组织就可以实现内部循环。人才梯队是一家企业形成依靠人但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键因素。 （２）管理机制。管理机制的本质是激发员工的工作动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制。有了人之后，如何激发他的工作动力，使他持续奋斗，为企业创造价值，这就需要用管理机制来驱动。 （３）组织体系。这里首先需要对组织体系与组织结构进行区分，组织体系不是人们通常讲的组织结构，而是组织结构中的各个业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的“能力营盘”。组织体系与组织结构二者的关系可以用“铁打的营盘流水的兵”这句话来形容。IPD体系、ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系是典型的组织体系。 另外，温氏打造的“公司＋农户”的运营模式是一套比较完善、值得借鉴的运营系统。值得一提的是，在运营体系的定价方法方面，该系统包含60余种定价模型和10余种基本模型。这就是我一直强调的企业或组织在发展过程中只有逐步建设、持续完善各类系统，形成体系，才会相对成熟和稳定，才能变得更加高效。 （４）企业文化。大多数人对企业文化存在误解。一些人认为阿里巴巴集团为团队成员取花名就是企业文化，将其视为一种成功的“文化招数”。实际上，单靠这个方法并不能促进企业的发展。因为企业文化的本质是企业的经营管理，包括企业如何经营客户，如何参与市场竞争，如何搭建人才梯队、组织体系和管理体系等。 可以说，文化和行动是“一体两面”，企业文化是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。只有理解了这一点，才能够正确认识企业文化，才能够正确建设企业文化。 综上所述，人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。 组织能力建设过程中必须规避三大“暗礁” 在建设组织能力的过程中，企业往往有这样的经历：当企业突破商业逻辑这道关口后，会面临快速拓展的机会窗口，伴随而生的一个核心问题是战略发展与组织能力的缺口，体现为“缺人、缺管理”。原因是绝大多数企业取得成功都不是提前设计好的，管理往往是由发展带动的，这就形成了一个组织发展的滞后期。 为什么我们经常说小企业不能够做太复杂的管理？原因是当企业还是一条“小船”的时候，如果按照“大船”的规则去做内部系统，一定会失败。但当企业这条“小船”发展成“大船”之后，如果仍然是“小船”的内部系统，也会导致失败。从“小船”系统转型到“大船”系统，可以看成是整个组织系统的建设，而且需要在高速运行中将“小船”系统转型为“大船”系统，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。我们往往把这个时期叫作二次创业阶段。二次创业阶段的核心问题就是战略发展与组织能力的缺口，所以二次创业阶段的核心任务就是组织能力建设。 在这个阶段建设组织能力往往存在一些普遍性问题，我归纳为三个关键问题。这三个关键问题像大海中的暗礁，如果不识别出来并加以防范就很容易翻船。这三个关键问题如下。 （１）导向问题。组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业上的正确，导向上的错误”。“服务增长，激发奋斗，将军辈出，护卫底线”，这是我们在组织能力建设（管理建设）中的四大导向。但是在现实生活中很多管理措施和管理行动看起来很专业，实则没有效果。要解决这个问题，企业一方面需要强化管理建设；另一方面要回归常识，回归到导向上来判断这些管理措施和管理行动是否正确。 正如我经常举的一个例子，在井冈山时期，中国共产党创办了红军大学，红军大学培训的方式类似于企业。那个时期的培训主要有三项内容：一是培训如何打枪；二是培训如何筹集粮食和经费；三是培训学员如何做好群众的宣传动员工作。这样的培训工作就是以“服务于打胜仗”为导向。 （２）本质问题。组织能力建设时经常出现的第二个问题是没有把管理手段的本质理解透彻，这样就会导致“专业性的正确，本质性的错误”。企业绩效管理中经常会出现两种错位：员工绩效与公司绩效的错位，员工考核都是90多分，但是公司的绩效在下滑，甚至收入在下滑；或者是公司业绩在高速发展，但是很多关键问题没有得到解决。 出现这种错位的原因不在于绩效管理方法和工具的选择上。也就是说无论把KPI改成平衡计分卡还是把平衡计分卡改成OKR，本质上都是一样的。平衡计分卡的战略地图就是一个公司级的OKR。 导致员工绩效与公司绩效错位的本质原因是“考核的结果不是你想要的”。如果考核的结果是你想要的，比如你想要的是收入增长，如果员工表现都很好，产生了很好的绩效，就说明实现了收入增长；如果你想要的是竞争力提升，员工的考核结果是优秀，就表明公司的竞争力得到提升；如果你想要的是解决一些关键问题，员工表现优秀，考核结果令人满意，就说明这些关键问题得到解决。 企业如果想实现“考核的结果就是你想要的”，就要做好目标管理。企业管理者要思考这些问题：我要打什么仗；如果要打胜仗，有哪些关键领域；这些关键领域存在哪些问题，这些关键问题怎么解决；我们应该做什么，做到什么程度，由谁来做；在此过程中如何督导、支持、解决问题；等等。只有找到这些问题的答案，公司的管理才会建立在正确的基础上。很多企业让人力资源部负责绩效管理，忽略了公司各层级对目标管理中这些问题的思考本身就是绩效管理的过程。 企业如果想让目标管理有效，关键是要有能打“胜仗”的、业务能力强的“将军”。在很多中小企业中会出现这种现象：老板学习MBA课程后回到企业按照管理理论进行“正确的瞎管理”。企业做到一定程度后，老板要放权，因为不放权不能激发员工的工作动力，员工无法成长。一些企业老板放权之后，公司确实发展得很好，而有些企业老板放权之后，公司则是一团糟。之所以会出现两种截然相反的结果，关键在于企业是否具有能打“胜仗”的、业务能力强的“将军”。如果一家企业缺乏能打“胜仗”的“将军”，而老板是为数不多能打“胜仗”的“将军”。那么在这种情况下，老板放权的结果就是公司中层管理者连打什么仗、怎么打“胜仗”都想不明白，更何谈分解任务、承担责任，最后只会是一团糟。 真正理解“有能打'胜仗’的、业务能力强的'将军’”这句话，才能做好目标管理。如果企业缺少能打“胜仗”的、业务能力强的“将军”，企业一把手就要深入一线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打“胜仗”。同时需要强调一点：企业一把手在组织大家打“胜仗”的时候要有耐心，不要直接给出答案，要采用不断询问的方式让大家自主思考问题并承担相应的责任，只有这样企业才能做好目标管理，才能打“胜仗”，为企业培养人才梯队。 人们往往把管理问题简单地归结为没有找对管理工具或管理模式，但这并不是问题的症结所在。如果企业要规避管理中出现的问题，就要深入了解实际情况，了解这些管理问题出现的根本原因。绩效考核关键在于要考核你想要的东西，就是要做好目标管理；做好目标管理，关键在于有能打“胜仗”的、业务能力强的“将军”。只有了解这些规律，我们才能不被理论、模式、招式绑架，才能真正解决问题，从而正确地进行组织能力建设。 （３）导向的系统一致性。就某一件事、某一个点来说符合导向是比较容易的，但是整个管理系统都能够符合我们所倡导的导向，难度就很大。建设组织能力时，面临的一个最大难题就是导向的系统一致性。 2002年，我和一位在华为工作的同事一起吃饭。同事是安徽人，人很聪明，也很勤快。他告诉我他在华为没有前途。我很奇怪，问他为什么这样说，他只回答了一句话：“华为派我去非洲，我没去。在华为，你不去，尊重你，但是以后升职的机会、掌握股权的机会就跟你没有关系。” 从这个案例看，激发奋斗似乎非常简单，所有的激励机制按照这个导向去做就行了。但是有多少企业能够做到？在一家公司里，一把手被撤职后，不能提拔副手，如果他对这个团队感到不满意想要调离，将会降级使用，这是鼓励大家要团结一致打“胜仗”。企业管理是相当复杂的，要在方方面面的管理建设中始终遵循、落实正确的导向并非易事。 在企业的发展过程中，导向系统一致性是组织能力建设面临的最大难题。在企业创立初期，导向全部归结到老板这里，老板身兼数职，既是企业的营销负责人、产品经理，又是供应链负责人、人力资源负责人，导向就自然而然的统一了。但是当企业发展壮大后，各个系统开始变得复杂，营销系统、研发系统、供应链系统，这些系统无法做到协调统一，这时老板也无法做出全面统一的判断。 要解决这个难题，我认为当年华为的做法值得其他企业学习，华为建立了《华为基本法》，让企业各个系统协调统一。 很多人其实并不一定理解《华为基本法》所起的作用。事实上，《华为基本法》同时解决了以下三大问题。 （１）实现了导向系统一致性的核心抓手这个问题。《华为基本法》是任正非对企业持续成功的系统原则的总结。他明确表达了企业在不同关键领域所要坚持的导向策略，从而形成企业内部的共同目标、共同原则和共同语言。 （２）解决了团队管理素质和能力建设核心工具这个问题。因为在《华为基本法》中包含着华为各个团队一起参与讨论的成果。 （ 3 ）促进组织能力建设的导向系统一致性。华为各个体系的团队都按照《华为基本法》所明确的原则体系行动，不断依照这些指导原则建设系统，处理业务，企业自然实现了导向系统一致性。 最后，有必要提一下企业文化的表达问题。常见的企业文化表达方式有两类：一类表达方式为理念式，比如团队、创新、速度；另一类表达方式是华为基本法式，看上去就像一本教科书。华为基本法式的表达方式的优势是容易转化为行动，便于实现导向系统一致性，是一个很好的管理工具。以用人原则举例，企业优先从优秀团队中选拔人才，这样一来团队理念就可以落地，大家必须团结一致把业绩做好，才能够获得更多晋升的机会。团队理念落地后，企业就必须培养人才梯队，否则就会失去晋升的机会。企业优先选拔具有自我批判精神的人才，团队理念就可以落地，这样就可以避免出现各个组织成员相互指责的现象，解决协同问题。 |
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