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面向业绩 达成公司的经营目标。 董事会负责把公司的愿景，改变世界的梦想，翻译成经营的绩效目标，管理层负责达成这个目标。 梦想的归梦想，绩效的归绩效。管理层（或者说，本质是执行层）最重要的工作就是使命必达，对绩效负责。 116.项目三角形 由范围、时间、成本构成的闭合的三角形。项目管理的最重要的心法，就是保持这个三角形的平衡。 固定第一边：把优质、快速、廉价中的一项，而且只有一项，确定为不可妥协的第一边，作为衡量项目成功的底线。 调节第二边：确定其中一项后，其余两项中我们更重视哪一个。 投资第三边：选择了两项之后，就全力以赴在第三边投入（第三边已经没办法改变了），该投入时间的投时间，该花费金钱的就花费，该砍掉枝功能的就砍掉。
【主要看项目或者客户看中的是哪一个，任何事情都不可能完美完成】 117.六西格玛 sigma，标准差。 如何提高质量管理：神奇的六西格玛不仅是统计学概念，其实更是一个死磕过程改进的管理哲学，和一套叫做DMAIC的管理工具。 也就是说： 变态的质量，源自于变态的过程管理 看似简单的DMAIC，不断循环，会有奇效 质量，就是稳定性，就是一次性把事情做好
这套方法也叫精益管理，跟“小步快跑，不断迭代”的精益创业，是两套完全相反的管理思想，一起放在大脑中，让他们和平相处，才是真正的智慧。 118.财务报表 【详细参考林明樟的《用生活常識就能看懂財務報表》】 119.风险管理：要以最小的成本获取最大的安全保障。 两个维度——风险=损失×可能性 损失：如果这个风险发生了会造成多大的伤害 可能性：这个风险发生的概率有多大
四种风险管理方法： 转嫁：概率小但损失大的风险，如癌症保险，原油期货 规避：概率大但损失也大的风险，其实这也接近一定发生的损失，如赌博，收手不干，不赌就是赢。 降低：概率大但损失小的风险，预防为主，减低可能性。 自留：概率小损失也小，就算发生也没什么，就预算一笔“管理储备”，坦然面对风险的发生。如员工请假，退货。
120.向上管理（managing up） 通用电气前CEO杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基《向上管理：做副手的智慧》：管理需要资源，资源的分配权力在你的老板手上，因此，当你需要获得工作资源的时候，就需要对老板进行管理。 建立信任：首先要送他一个权力：知情权。就是主动地汇报自己的工作进展。而且，始终兑换你的承诺。 储备影响：你可以帮他省时间，用你的时间省他的时间，会备受感激。如30秒原则，（你处理各种资料，他只需要30秒做最后处理，然后他继续做其他事情）。你提供越多真诚的帮助，就是往你在他的影响力账户中储蓄越来越多的影响力，供日后使用。 向上沟通：不要只提问题，同时也要提出建议；提建议也要两个以上的建议，并加以分析；与上司讨论，并由上司做裁决。
向上管理的目的，不是办公室政治，不是溜须拍马。而是利用高超的影响力，善用老板掌握的资源，达成企业，部门和自己的目标。 
参考古典的《超级个体》向上管理 上司是一个你在职场里最重要的同盟，很多时候，帮助你上司成功比帮助你成功还重要： 他的成败和你最相关。 他的成功概率最大。 他会犯错，而你能补位。
这种通过沟通协调补位的方式，支持你的上司更好地自我发挥，更好地管理自己的方式，就是向上管理。 支撑：向上管理的最高境界 换位思考，支撑他做更好地决策（不是判断领导决定对策，而是思考领导为什么做这个决定？还要什么信息） 支撑他发挥所长？ 支撑他弥补短处，主动补位：（拍马屁是让领导躺在舒适区，对缺点视而不见，降低团队效能，而支撑则是辅助决策，及时补位，让团队目标更好实现。）
三个卓有成效的向上沟通： 主动沟通，定期对话。 从对方真正关心的角度切入。 公开支持，私下批评。
加薪逻辑： 员工和公司逻辑：员工希望为过去付费，组织往往愿意向未来激励。 直接沟通，了解标准。 找到合适时机：提前半年或一季度，项目收尾期，组织上升期。 储备自己的投资价值。
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