 △点击图片查看大图 *思维导图是用国产软件XMind做的哦~笔记侠有一个神秘的组织，里面的人都研究怎么做思维导图，好奇请加小师妹。 原文传送门： 原文摘要： CEO要怎么带企业发展的节奏——论战略、运营、人事三者之间的相互咬合”脉脉林凡分享企业发展踩过的坑和经验。 一、C轮开始，要建立战略、运营、人事流程 创业，其实是在不同的阶段发力。 1.0~0.1摩托车阶段 创业初期，CEO依靠单一技能，用自己擅长的能力去经营公司。有CEO是销售出身，他对客户的需求点把握得就特别准确透彻，每次都能开单，产品卖得比别人好。 2.0.1~1拖车阶段 如果公司要继续发展，要去关注很多东西，尤其是人的配置。不管原来是擅长销售，还是产品技术，最后都得关注人。这时，创始人的思维要拔高思维，研究战略，看2年以后、3年以后，甚至看10年以后。 不管你原来是擅长销售，还是产品技术，最后都得关注人。这时，创始人的要拔高思维，研究战略，要往后看2年以后、3年以后，甚至看10年以后。 3.1~N火车阶段 企业的第一曲线形成了。组织发展变得非常重要，所有事情都是人干出来的；运气也变得很重要，企业轨道已经铺下了，轨道终点是人气旺还是不旺的地儿，大家再牛、再怎么看未来，都有很大的运气成分。 公司能成长多大是个运气问题，但在过程中的起伏却是实力问题。所以创业要注重上体系的建设（战略 运营 人事）。 二、战略、运营、人事流程的关键节点 1.战略：想做、可做和能做 0.1~1阶段，战略流程的关键如曾鸣教授常说的：想做（用户客户/价值）、可做(环境/竞争对手)、能做（实现难度），在三者结合处找到“该做”（战略）。 2.企业运营流程制定的关键三要素 ① 拍脑袋定的目标都没实现，因对于目标做过分精算。 ② 制定目标一定要看竞争对手。目标的准确性越高，企业在C轮、D轮往后走的态势才会越好。 ③ 复盘：重新审视竞争对手有没有变 3.个人能力和业务需求匹配是基础 人才配置：个人能力要匹配业务发展 绩效/奖惩：责权利划分清晰，优胜劣汰 组织活力：组织文化和价值观 CEO都是愿意学习的人，但往往学一个课回去就推动一个事，又学了一个课又推动了一个事，推来推去导致组织一团乱麻，乱哄哄的。 战略、人事、运营之间的咬合是互相关联的，千万不要孤立的用一个维度思考，而应该以互相之间有依赖关系的去思考，推动组织的发展。 |
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