随着人力资源的发展，最近几年组织发展已提升成为人力资源职业领域的主流学科，它的重要性由组织内部不断变化的变革驱动。目前，尤其是变革管理的关键内容被视为所有专业人员的核心知识。
在跟组织高管和其他从业人员合作一起发展组织以实现其目标方面，组织发展专家扮演着至关重要的角色。专家们具有解决复杂性的专业知识，以消除组织障碍试图达到目标；诊断潜在的问题，挑战，机会；并选择最佳方法来发展组织。员工通常是紧随其后的组织变革的中心人员，各类专业人员需要对组织发展与组织之间的关系有深层次的了解和认知。《牛津词典》将“发展”定义为“成长或进步的特定状态”，最基本的形式就是组织发展。改进和发展组织以使其成长或发展的实践，我们对其进行开发，以便它可以改善其性能并实现其目标。发展可以采取多种形式，并专注于组织的不同方面，这就是为什么组织发展来自不同的学科，而这些学科对于组织的形态和行为方式均采取略有不同的方法。但是，始终存在一些基本原则：
组织发展侧重于最大化从组织资源中获得的价值。例如，在自动化制造工厂中，发展可能侧重于机械效率，而如果组织生产人员服务，则可能侧重于人员能力。
组织发展侧重于组织的战略，目标和核心目的。我们进行所有发展都是为了在更大程度上实现这些目标。没有集中精力进行的开发可能会与组织的其他部门不一致，并可能在其他领域引起问题。
如果组织的主要竞争优势是通过员工（而不是技术或机器）实现的，则组织发展将涉及运用行为科学知识和实践，例如领导力，团队动力和工作设计。这确保了人们的行为方式得到发展，该方式利用基于研究人们如何以及为什么产生不同的行为方式进行科学解释。
从某种意义上说，组织开发与变革管理相关，因为许多开发将使用变革管理实践来实施，而且因为它是连续进行的；组织发展是一种有计划的，持续的，系统的变革，旨在将组织内部的持续改进制度化。
尽管可以认为这些要点适用于组织中几乎所有的HR活动，但重要的是要认识到组织发展活动的完成原因与日常HR活动或改进的原因有所不同。例如，人力资源从业人员可以审查和制定组织的绩效评估流程提高参与水平并减少准备时间。这可以称为人力资源实践的发展。或者，企业可以识别出人们在孤岛上工作，很少关注内部客户关系，并且在不同团队之间建立了“他们与我们”的文化。在这种情况下，可以重新设计相同的评估流程，以包括团队间同仁反馈以专注于内部客户服务，并包括一定天数的目标以提高对团队间的了解。使之成为组织开发活动的原因是：对人力资源活动进行重新设计，以带来业务需要使其变得更有效的某种改变，而不仅仅是提高活动本身的有效性。
组织发展是指以“系统的思维方式”开发干预措施的方式，即以计划和有意的方式使干预措施与组织的目标和活动保持一致，以期实现特定的结果，从而改善组织的整体绩效。我们从人力资源的角度对组织发展的定义是“通过有计划的，系统的方法，通过其员工的参与来实现持续的组织绩效”。
当组织审查发现需要变革的几个领域时，干预措施将被视为组织发展。但是，如果需要开发的区域范围很大，所需的工作水平很重要，或者这些区域的互连性要求组织整体进行更改，那么组织发展就会超越组织设计。组织发展起源于20世纪50年代的美国。它来自各种思想和实践流派，包括应用行为科学，社会学和心理治疗。各种学者和专业公司研究了哪些实践带来了更高水平的与人相关的结果，然后将该思想应用于组织以帮助实现更高水平的绩效。
马斯洛提出，个人在开放和个人认可的条件下更有可能实现“自我实现”，而在工作场所创造这样的环境将导致更高水平的动力和绩效。麦格雷戈建议，不同的领导风格将导致不同的人的反应；在参与和民主的“理论Y”下更为积极，而在压迫性和独裁的“理论X”下更为消极。该理论被转化为领导力发展活动和实践，并应用于工作场所，以提高人们的参与度和绩效。
最近，组织发展已经包括了更系统的方法，例如系统思考，业务流程再造，全面质量管理，持续改进和人为因素工程。通过简化流程和减少浪费区域可以提高效率，并分析人与人之间的互动，以确定如何设计流程来建立特定的行为和行动。这些不同的学科中的每一个都以不同的立场对待组织发展，这取决于它们被认为是产生组织绩效的最关键因素。尽管它们存在差异，但它们都旨在在组织内开发各种实践以提高其绩效。对组织发展实际上是什么的这种不同解释通常会引起混淆，即谁进行组织以及何时进行。“ OD”一词不仅有时会与其他学科（例如组织设计，学习与发展以及组织有效性）互换使用，而且“组织发展顾问”的职位也可以侧重于上述多个学科（例如系统或人员等），因此涉及从一个组织到另一个组织的非常不同的工作方式。
这就是为什么组织发展可以位于项目管理办公室，质量和合规职能部门或人事部门内部的原因。而且，当它确实属于人力资源部门时，组织发展并不能取代人力资源部门，但它确实会大量借鉴和开发人力资源部门的许多流程以实现所需的变革。
有许多方法可以实现组织发展。由于它通常是一个以人员和问题为中心的活动，并且通常跨越组织的不同部分，因此成功的组织发展从业人员需要非常有效地以跨学科的方式与跨部门或组织学科的同事进行合作。当分析什么有效以及如何重新调整实践以实现期望的变化时，这提供了一个更全面的观点。
组织发展活动通常在董事会/高管决策层一级进行监督，以确保它们遍及业务的各个领域并以系统的方式推动组织发展。因此，组织发展从业者要想成功，还需要对战略规划有很强的掌握，并对组织的人力资本和社会资本创造价值的潜力有一个很好的估计。组织在不断变化的环境中运作，外部（市场变化，新竞争对手出现，技术发展）和内部（人来人往，文化发展和领导议程改变）。组织通常会发现他们过去使用过的绩效良好的做法不再像以前那样有效，他们需要进行调整以最大程度地发挥对组织实现其目标的影响。
因此，至关重要的是组织发展是一项持续的活动，而不是一项年度或临时计划。如果不定期审查组织的目标，实现目标的有效性以及对流程和实践如何有助于实现该绩效的分析，则存在组织陷入自满和衰落的风险。
解决组织发展问题的一种方法是使用组织指标和人力资源分析来确定组织目标与需求以及试图实现目标与实践之间的“契合度”。例如来自年度员工调查的信息可能表明存在敬业度问题，这可能会对缺勤和绩效水平产生影响。这可能会触发采取组织发展计划，以审查和重新设计相关实践以改善绩效相关领域。
但是，随着对组织有效性的不断审查，进行组织发展活动可能会有更多时限触发因素。面对新的挑战，组织所面临的变化和破坏的速度从未像现在这样面临挑战，因为组织正在不断变化和不确定的环境中运作，并且随着新技术，新起点的出现，破坏和变革的速度比以往更快。
组织历来能够依靠线性方法来设置其战略和目标，在该战略和目标中，可以执行五年及以后的计划，并设计组织实践来实现这些目标。但是，随着当前变化的步伐，组织不得不重新审视自己的战略，常常会因应外部力量而改变其发展方向。在这种情况下，至关重要的是，他们必须全面参与组织发展，以确保其实践与新的业务重点保持一致。这种类型的触发条件要求从业人员对组织进行审核，以确定哪些仍然“合适”，哪些需要调整。组织审核 ，识别需求（“需求分析”），使用一系列工具和方法包括：诊断满足这些需求的程度与进行差距分析以识别当前职位和期望的未来职位之间的差异基本相同，但是要使用一系列框架或诊断工具来全面分析情况，包括不限于：组织设计框架（用作诊断程序），例如麦肯锡的7S模型，伯克·利特温框架或5星模型
哪种干预措施最适合发现的差距，以及是设计还是直接购买服务。由于组织发展的多学科根源，可以采用不同类型的干预措施，这些干预措施可以归类为：人为过程干预：辅导，指导，培训，团队合作，促进，行动学习技术结构干预：精益/六西格玛，业务流程再造（BPR），外包人力资源干预：绩效管理，奖励和激励，员工调查，心理测验所有这些不同类型的人都在做相同的事情，因为他们试图发展组织内的流程和实践，以便使其表现更好，但是每种类型的活动方式取决于从业者的需求。从本质上讲，他们试图实现的目标是提高组织绩效，但具体方法将因首选方法而异。优秀的组织发展从业人员将确定挑战（诊断），并确定最有可能改善挑战的方法（治疗）。
|
