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2020年疫情后很多公司都在对业务和人员进行调整，关于HR相关的传说各种版本不绝于耳，大抵涉及业务市场调整，组织结构调整，强化薪酬绩效，人员优化，陷入职业迷茫、到底要不要转型等话题。刚好疫情在家又不能出门，对人力资源这个职业也进行了一些思考，仅仅是个人观点，难免有所片面和肤浅，笑看扯淡HR工作，也算是对自己职业生涯的自我抢救，如有雷同，纯属巧合。1、人力资源部到底会不会取消？这个话题很多年前管理大师拉姆查兰就提到要炸掉人力资源部，还好HR领军人物提出三支柱概念（不限于）撑住了HR的场子，不然真的快要被炸掉了。我的观点是人力资源部有一天肯定会消失，但人力资源不会消失。这怎么理解呢？随着社会发展、人类科技智力进化、生产生活生产力的迭代，组织内部的人力资源部门工作很容易被外部机构所替代，不论是招聘、培训、薪酬绩效还是其他，做的不好跟不上时代发展肯定是要被替代或迭代的，还不如寻找外部机构。就像大学有可能会消失，但是学习是不会消失的。对人本身和智力发展及关切始终是会存在的，无非是换种方式和途径实现而已。2、人力资源到底关注啥？人力资源的各阶段的特点，是跟随业务和客户需要在进化和迭代。在大生产时代，组织以产品为导向，不管是生产、销售、技术都是围绕产品降低成本开展的，老板关注的也是成本，人力资源从业者关注的也应该是成本。在第三产业服务时代，组织是以服务为导向，不管是产品、销售、采购等都是围绕客户满意度开展，老板关注的就是客户满意度，人力资源从业者关注的也应该是满意度。在组织产品和服务创新阶段，组织是为客户需求挖掘和需求场景搭建设计所服务，不管是产品、服务等都是围绕探索、开发、设计开展的，人力资源从业者关注的应该是文化和氛围。3、人力资源为啥每家公司都不一样？人力资源第一阶段就是围绕效率展开，不管是人力规划、组织设计、招聘选拔、薪酬福利、人才管理、培训发展、优化裁员、组织专家分工等工作，就是为了提高效率优化流程节约组织成本，但是这些工作并不能说明人力资源工作为组织做出多少贡献。第二阶段是围绕效益展开，就是大家所说的效能有效性展开。开始专注于人力资源结果，开始以经济高效的方式实现人力资源成果，例如员工表现，优秀员工数量，提高招聘质量等。第三阶段是围绕业务成功开展，提供为业务增加价值的活动从而保证人力资源的价值，例如制定有效的人力资源政策，营造文化氛围激发天才的创造力，改善创新机制吸引保留天才一起改变世界等。4、外企民企人力资源有啥差异？我没有在外企呆过，只是跟朋友沟通了解到的信息，外企现象：流程清晰，矩阵式结构，多样性，文化包容，目标一致，清晰的人才培养模式，成熟的人力资源政策等，民企现象：流程混乱，职能制结构，个人英雄主义式服从文化，人才自然生长，人才快速迭代。外企定位对人力资源定位是人力资源开发商，民企对人力资源定位是行政服务工作者。定位决定了人力资源从业者的工作内容和边界，但是外企与民企人力资源从业者没有高低之分。5、人力资源从业者一定要有CEO思维吗？前几天流传出CEO骂HRD的邮件内容，恐怕大家看了都很焦虑，疫情还没有散去，心理又多了一层阴影。邮件内容真假不做判断，需要人力资源从业者反省的是人力资源的业务结果，回看在看看上面关于定位的问题，可能你的眉头会稍微打开一些。比如说这次疫情，我们的主席应该也很焦虑，经济损失好几个万亿元，我猜他应该不会把组织部长抓过来骂一顿说他不具备领导高度，没有考虑过国家的疫情损失等内容，主席应该是大部分时间和国家疾控中心领导以及管工业管经济的部长在一起沟通商量这个事情该怎么办。倒是大家都知道的湖北疫情防控工作不到位，一把手工作能力出现问题时，倒是可以把组织部长叫来问问有没有好的人选或储备人才，我想在企业组织中应该也是一样。人力资源从业者确实应该积极主动，立足于专业根本，帮助组织解决业务增值最快的事情和工作，并优先处理，这可能就是大家所谓的业务导向的HR，尽最大可能站在上级的角度思考问题，多做优劣分析和建议。如果你离CEO还差好几个层级，建议你心中放下CEO思维，可以拥有上级思维，以免落入心比天高，命比纸薄的境遇。 
6、人力资源从业者没有地位怎么办？地位由定位决定，智慧来源于家庭生活。最近发现一个很有意思的现象，组织治理与结构与家庭结构生活很相似。比如我妈在家，每天都是洗衣做饭打扫卫生带孩子，还没有经济收入来源，还要操心儿子没有老婆需要招商引资吸引优质媳妇，每天还要省吃兼用节约超市比价买菜，女儿心情不好了还要经常做思想开导工作，还经常做教练培训媳妇如何带孩子这个“下属”等等内容。可是换来的是什么呢？如下：这家具怎么这么脏！地扫的也不干净！你介绍的对象太差了！教育方式严重落后！你不用省钱买好的！……此处省略一万字。哈哈，怎么感觉HR和妈妈很像呢。假如可以请个保姆摆脱家务琐事事情，家里一致同意妈妈出去赚钱，甚至有点自己的小事业，你会发现妈妈立即会变样。每天广场舞嗨不停，养生保健餐吃起来，淘宝网购溜，旅游走起，你都惊掉下巴。那到底该怎么办？明确你所在组织的产业、行业价值链，尽可能的在组织对人力资源的定位上面下功夫，搞定CEO是关键，否则你在组织中确实没有地位。当然你也可以研究一下价值链，心理会平衡很多。
7、我们公司在做三支柱呢？可能大部分情况下是假的“三只猪”。人力资源从模块化管理到三支柱模式，或者说还有更多花样，始终都是人力资源内部结构变化和调整，你的价值是由服务接收者评价的，不是付出者评价的，如果你的服务价值没有得到变化和提升，怎么变都是换个马甲而已，业务部门也不会认同。何况中小企业哪里有这么多专家，哪里有这么都时髦的词语，反而导致业务部门嫌弃。我倒是认为结构变化不是核心关键，倒是跟着业务整分合持续输出价值才是关键。人力资源项目制工作肯定是趋势，在现有服务基础上，针对业务条线快速增加的部分进行重点发力输出完成，可能效果更好。当然也不排除有做的非常好的公司。8、我们公司有HRBP？大部分情况下你公司是个假BP。很多单体公司都很时髦叫BP，可能就是个招聘专员或者员工关系专员换个马甲而已，要么在业务部门不受待见，要么在人力资源部没有存在感，父嫌弃母不爱，两头不讨好。人力资源发展在中国也就30年左右的时间，近代的人力资源在企业中可能还不到15年时间，基本上都是靠拔苗助长起来的。传统职能模块我们还没有整明白咋回事，就开始提倡在高速上换轮胎。SSC替代了传统人事管理的技术工作，COE替代了传统经理总监的策略性工作，BP代替了啥呢，好像啥都没有，就是一个二传手。除了你说BP要主动发现业务需求能动性有差异之外，对BP的专业知识和技能要求非常高，不亚于专业总监级水平，几个小姑娘小伙子能搞定业务部门人精级的大佬吗？可能在业务部门发现不了业务部门的需求，即使发现了还要传给COE和SSC，为什么业务部门不直接找COE和SSC呢。如果前方导航定位呼叫判断出了问题，迷之业务，后方重武器火力轰炸错了地方，还未出征，自伤一半，下回，你就没有下回了。从长远来看，COE和BP融合在一起是必然趋势，精准诊断业务需求，快速出具解决方案，立即改善实施实时纠偏调整，才能满足业务部门的要求。9、人力资源要做业务的战略合作伙伴吗？你会发现财务跟人力资源工作很相似，财务也在建立共享、专家模式，但是财务从来不讲是业务的合作伙伴。人力资源专家是基于效率阶段，合作伙伴是BP阶段，业务在实施过程中需要人，所以人力资源和业务不是合作伙伴关系，是业务的一部分，因此，人力资源不是人力资源而是业务。可以研究行业产业组织价值链，一起参与业务部门的会议，计划、问题分析，总结，一起出差见客户，一起吃肉喝酒大胜仗，成为业务的一部分。如果说HR一定要精通业务，除非这个业务领导水平很水，你需要了解的是业务的逻辑、本质、规律、主要矛盾、客户需求、资源优势、业务场景等内容，一起推动业务成功。10、人力资源的下一步是什么？我的理解是基于业务的基础上使用专业技能打造业务管理者的领导力。人力资源从业者要想有所成就，需要持之以恒的帮助业务部门成功。就像足球教练一样，不能上场帮助队员踢球，帮助队长找到各个位置天才队员，设计合适的战术和加强技能训练，激发队员的潜力，达成赢的目标。在人力资源培训领域，有70-20-10法则，要求培训从业者在10%的可能性中去创造显而易见的收益，不论是什么内容和衡量方式都难以取得成功。但是很多培训从业者迷失在这10%当中，没有抓住本质和主要矛盾。如何激发员工90%的可能性，在工作中和自我训练，就需要管理者的领导力，用10%来撬动90%，才是帮助业务领导者持续出成果的关键。所以，持续提升业务管理者的领导力，回归管理的基本面资源配置的艺术，夯实他们的基础技能和能力并动作到位，学习日本企业成功之道，将是未来的趋势。
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