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所有企业，无论是大是小不论显性还是隐形的都存在组织结构，随着员工人数的增加以及公司的日益复杂化更加需要谨慎对待。3、员工快速了解需要寻求帮助或针对特定问题的解决的路径；4、战略设计的一部分，可能会对公司运营和客户体验产生重大影响。无论您的组织业务规模，增长或管理水平处于什么阶段，作为老板还是高级管理者抑或是HR智囊人员，需要定期重新考虑和优化你的组织结构。组织业务目标是什么？希望将来实现什么目标？组织结构是如何每天实现愿景的蓝图。谁是你的客户，你向他们承诺了什么？客户跟公司的业务如何互动？客户期望大会才能够什么？客户是最终的决策者，一切都需要通过源头进行思考和出发以及过滤需求，然后组织业务必须支持客户承诺的交付。3、根据你在市场上的存在（客户承诺），与竞争对手相比，你需要哪种类型的文化和人才才能更好地兑现承诺？如何在内部进行组织才能在外部取得成功？问自己：您的组织要去哪里？你想做什么尚未完成的工作？尽可能地规划未来，短的3-5年，长的5-10年或者更长的时间。关于部门或团队如何协同工作，哪些方面行之有效，哪些方面行不通，主要的关键点是哪里。设计一个组织结构，不用考虑人选，重点需要放在以下方面：D、如何组织内部员工：按职能（研发、生产、销售，服务、财务等）、按地区、按产品线设计；还是考虑单一或矩阵式结构；E、用设计软件（office也可以）建立数据驱动的组织结构图，获得更动态，交互响应式的公司视图，可以实时查看更改的效果，以便于做出更明智的决定；F、对于每个职位或方框，列出五到八个要点，描述工作职责。如果是一个已经有员工的更新结构，把合适的员工姓名填写在方框里面。客观地评价现有员工如何，是不是适合于重新定义的职位角色是必要的，也是蛮困难的事情。如果员工无法像以前那样完全地胜任职务，你可以确定所需的新能力。组织可以制定并执行计划以发展这些能力，当然也许员工现在更适合担任公司的其他职务，进行人岗匹配。无论它们在组织结构中的什么位置，都应给员工相应的权利和责任。否则，他们会感到受挫，感到沮丧和离开。分工是组织效率的基础，分权是组织效率释放的引擎。在组织结构图中罗列关键指标（任期、绩效指标等），以使你全面了解每个角色中确定的人员。这其中有门道和故事：A、发现风险因素，以便可以提前计划。例如头衔或薪水与他们的任期不一致？此人可能有离开的风险。B、确定每位员工做出的贡献类型：忠诚，勤奋，责任感等。C、进行继任计划，员工晋升或离职时接任职务的人选。全年对员工进行连续绩效评价，是否对表现不佳的人包容或调整，以减少对组织结构进行更新的频率。很多公司组织结构几年一直不变，动态微调将是常态。每年检查一次，这有助于确保目标相关性并为未来12个月进行规划。组织结构应该像动植物一样进化生命，而不是静态生命。例如：结构是否代表组织业务方式和员工需求？组织业务目标是否已更改，因此有必要更改组织结构？是否有部门之间的工作关系失调？组织需要加人吗？如果是这样，在哪里，为什么？这个决定会迫使组织调整部门吗？组织能够在不增加不必要的层级的情况下发展吗？组织最高负责人和高级管理团队应拥有最终的决策权。但是应该从公司的各个层面收集想法和建议。1、从所有员工那里征求建议，以鼓励自下而上的想法。毕竟他们在公司的日常工作中投入了大量精力，并且他们对团队动态和关系有着深入的了解。不要轻视他们有更好的想法和看法。2、高级管理者对整个组织有更广阔的视野，拥有下级人员所没有的信息。例如：即将发生的市场变化，战略或重点的转变，财务问题，即将签订的合同和项目，潜在的合并或收购等。3、所有团队都直接或间接地相互影响。低级别人员可能缺乏了解这些关系以及某些更改如何破坏和谐的工作流程的可见性。你可能会惊讶地发现，无论员工人数多少，创建组织结构的总体过程都是相同的。对于理想的组织结构或根据组织业务规模确定的层级，没有明确的黑白答案。设计的核心要点是：最佳的结构应该是能够最有效地帮助你实现客户承诺的内容。员工担任角色的愿望和热情可能比技能更重要。重点不是根据职务说明严格划分职责，而只是简单地完成需要完成的工作即可，请员工认真对待差异，压力和挫折感，这里关乎生存。员工技能扮演着更重要的角色。需要员工来完成特定的任务，领导者专注于推动业务发展。员工需要尽快轻松地完成自己的工作。明确定义的角色，团队组成和结构有助于此工作。设计能够满足你的业务目标和客户需求的组织结构是成功公司的重要支柱。但是，可能你很难抽出时间来构建和思考理想的结构。
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