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一位首席执行官最近向我描述了他的人力资源团队就像一组减速带。“他们实际上并没有阻止我们做任何事情，只是让我们放慢了脚步。”这使我开始质疑：人力资源如何才能更快地发展？我们如何确保我们以最快的速度前进？我们如何确定自己前进的步伐而不是踩刹车？这里探讨了HR加快速度的8种方法。什么时候决定必须每年进行所有工作？年度奖金，年度评估，年度人才审核，年度参与度调查等。我们采用了年度报告周期的节奏并将其应用于我们的员工。这从来没有产生太大的意义，但是考虑到当今的业务发展速度，这甚至变得无关紧要。很少而且经常总是比大型的年度作品更好。那为什么不……？将你的年度评估更改为频繁签到（因为更好的表现来自定期的指导，而不是每年一次的反馈。）将你的年度奖金计划更改为临时的，频繁的奖励（因为当人们及时获得奖励而不是等到年末才可以支付计划时，人们会感到非常有价值）。将你的年度人才审核更改为领导者小组之间的每月一次，长达一小时的讨论（无需书面工作）（因为领导者如果经常这样做会变得更好，并且会导致更多的跨组织运动）。将你的年度参与度调查更改为频繁的脉搏调查（因为如果你真的想知道你的员工的感受，那么每年一次的调查就不会减少。）不仅影响更大，而且转向更频繁的接触，轻触式干预将使组织摆脱耗时的年度流程，并且我们的人力资源产品将对不断变化的业务需求做出更快速的响应。如果我们将员工视为消费者，那么我们可以停止浪费时间将所有流程应用到组织中的每个人的时间。我们非常担心自己看起来很公平，以至于最终将不相关且不需要的方法强加给员工。而且，我们非常关注效率，因此我们采用了HRIS提供的“一刀切”的流程，而没有质疑这些流程是否对我们所有人都有意义。如果我们像消费者组织那样思考，而是根据不同的需求和需求细分“市场”，我们将能够提供更具针对性的方法，产生更大的影响。我们看到人力资源团队越来越根据最终用户的实际需求和偏好（例如3M）来定制产品和服务，根据他们在此工作的动机或绩效管理的四个不同选择，针对其职业发展制定了定制的方法 。通过不对每个人同时应用繁琐的流程，我们可以节省时间。作为人力资源开发部，我浪费了无数的时间试图说服更传统的团队，这些团队通常需要最大程度的折衷才能让他们参与。同时，更进步的团队（例如，数字团队）对我感到沮丧，因为他们完全准备好成为早期采用者时似乎拖了我的脚步。我们需要提供一系列适用于所有人的选择，而不是提供适用于最低公分母的服务。人力资源可以从我们的数字技术同事那里学到很多东西，其中许多人都在敏捷设计和交付技术的指导下走得很远。我遇到的那些人力资源团队已经将敏捷作为一种工作方式，他们表示，只要稍加修改，这些方法就可以真正帮助我们提高交付速度。我们看到人力资源团队正在计划短时间或“冲刺”，而不是过去的五年计划。正如一位人力资源开发人员告诉我的那样，这种方法使她的团队对他们的发展方向有了广泛的了解，但可以确定短期（6-12周）的交付重点。她的组织所获得的好处是能够对不断变化的需求做出响应并能够更快地交付产品，因为她一次只能拥有两种或三种产品。每当我打算推出一项新计划时，我就必须确保一切都完美无缺。完整而详细的项目计划，完整的通讯计划以及必填的常见问题解答表，PowerPoint演示文稿和经理脚本，工会以及法律，就业政策以及通常的公共关系团队都摆在面前。敏捷团队正在通过“快速失败”的试点，委托的决策以及使用最小可行产品技术来更快地移动。我们担心管理人员不会“正确执行”（或全部执行），这常常导致我们认为我们必须自己拥有流程。如果我们控制它，我们的推理就可以了，我们可以确定它的质量并且可以完成。因此，我们拥有年度人才审核，绩效管理流程，入职培训，敬业度调查，奖金流程等。除了我们的所有权无法提高领导者或员工的能力这一事实之外，它还可能使事情大大放缓。如果我们将重点从检查完成率转移到探索如何将其更快地移交给管理人员和员工的手中，那么我们可以解决这两个问题。让我们以参与度调查为例。我们设计，分发，追踪完成，收集和整理，展示，解释，最后，收集强制性行动计划。我们确定发布，关闭和宣布结果的日期，通常在三个月的时间范围内。我们说，“这些是你必须提出的问题，而这是你需要解决的问题”。如果我们希望经理们思考他们的员工的参与度，衡量和利用所产生的见解进行更改，那么我们需要为他们提供适合自己的工具，以适合他们的时间。理想情况下，我们将为他们提供一系列洞察工具和方法，并帮助他们思考最适合他们的方法，然后让他们继续前进。不再等待集中式调查，而是让管理人员有能力并使其能够获得有关其团队的实时见解。当然，会有一些垃圾生产线经理不感兴趣，什么也不做。但让我们面对现实吧，无论如何，他们本来会为年度调查付费。让我们至少为那些可能更感兴趣，易于使用和快速使用的经理提供一些帮助。人力资源部门的大多数人每天都会收到直线经理的要求，要求我们给予批准，同意或“正确”的答复。给他们想要的东西真是诱人，我们乐于助人，我们感到需要，我们作为“专家”的权威和地位得到了急需。但是也许我们需要质疑，“批准人”，“给予许可的人”或“专家”的角色最终是否对我们的组织或他们作为领导者所做的事情正确？如果领导者和部门经理仍然不愿为自己做出决定，而不得不将人力资源纳入他们的选择或判断中，那么我们不是在不必要地增加了额外的步骤吗？我们不是在减慢组织的发展速度吗？如果他们有信心并有能力决定招募某人，在没有求助于HR的情况下提高工资或响应灵活的工作要求，这不是更快，并最终帮助他们成长和发展吗？我们考虑错误的选择和决定的风险（然后我们必须解决其中的大多数问题）？但是也许我们应该考虑不启用它们的风险？在一个依赖速度，敏捷性和处理歧义的能力的世界中，拥有无法运用自己的判断力的领导人或做出好的人的决策所带来的后果，可能会比偶尔出现的雇佣纠纷大得多？这很难指导领导者做出正确的选择，而不是仅仅给他们答案，这需要时间，但是最终，这可能对他们和组织都非常有利。还有另一个好处。它使人力资源从回答操作性问题中解放出来，专注于我们应该做的事情，确保我们的组织，领导者和人员在将来能够应付并蓬勃发展。
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