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一些公司在经验丰富、睿智的精益领导者带领下，有效地达成文化变革，它们的经验足堪我们学习借鉴。很显然，促成文化变革的方法有多种，在线模公司，首席执行官拜尔尼的着手起点是亲自领导“改善”，在机会较高的领域创造显著改变，借此撼动整个组织。在梅丽莱特公司，奥曼采取的是两路并进法，他聘用一些年轻、有才干的精益变革代理人，静静地致力于创造模范生产线（详见下文）；至于公司其他员工，奥曼亲自传授精益概念，以及他想在第一年实施的一些精益工具（奥曼从5S着手），接着，奥曼每年增加一些工具与管理变革，一方面教导员工，另一方面加入实行精益工具的管理目标。此外，他还聘请精益方法的顶尖专家来教导其他工具，例如绘制价值流程图、把工作标准化。 尽管这两位领导者采行的方法不同，但都在公司的核心价值流程上采取立即行动。在制造工厂中，核心价值流程指的是代表作业现场；在产品研发部门中，核心价值流程指的是产品研发流程；在银行，核心价值流程指的是那些会影响基层工作（如贷款业务）的流程。 以下13个诀窍可供致力于精益转型工作的公司参考： （1）从技术性制度着手，紧接着进行文化变革。大多数从事精益转型的公司把重心放在“4P模型”中的“流程”层级。实际上，这是正确的方法。因为精益生产方法中的技术性制度会对丰田模式的效果产生影响，例如浮现问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在丰田生产方式中，社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的，一家公司若想改变文化，就必须培养能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。要做到这点，最好的方法就是通过改善公司核心价值流程的行动，并有忠于自己承诺的领导者支持以促进文化变革。领导者必须参与价值流程图的绘制与作业现场的转型，如此一来，他们才能发现浪费存在于哪些环节。 （2）先要“干中学”，再施以训练。我参与过许多公司的精益转型起始工作，经常听到这样的说法：“在开始这些彻底改变之前，我们必须先通过训练课程，把我们将做的事告诉员工。”于是，许多公司开始举办以PowerPoint作为演示手段的培训，不幸的是，你无法用PowerPoint来说明你的精益工作，丰田模式讲的是“干中学”。我认为，在精益执行的最初阶段，至少有80%是从实践中学习，剩下20% 是训练与讲解，最好的训练方法是在施以训练之后，立即执行，或是在做了之后，立即施以训练。丰田公司采取的训练方法是把员工置于不同境况下，让他们自己设法解决问题。 （3）以价值流程先导计划为起点，把精益当成一种制度来展示，提供一个观摩的典范。我们讨论过丰田供应商支援中心如何在一些公司中建立模范生产线，以传授它们的精益生产方法。在一个价值流程中，可以定义一个产品家族，并建立一个模范。我所谓的“模范”，是指实施整套工具，最后再辅以实地操作，让你公司的员工可以前往观摩到底什么是精益，这么一来，他们便不需要去观摩其他公司。对一座工厂而言，通常这指的是建立一条模范生产线—从接收物料开始，到产出最终产品。在服务型组织中，这指的是把公司中某个从头到尾的事业流程建立为模范流程。为建立这条模范生产线或事业流程，应该以独立的计划方式进行，需要来自管理阶层的关注与资源投入，才能使其成功，并作为管理者充分致力于精益转型的实例教导。 （4）使用价值流程图以建立未来情况愿景，并帮助员工学习如何观察。我们讨论到绘制价值流程图可清楚显示物料与信息的流程，在绘制现况流程图、未来流程图，以及拟定执行的行动计划时，我总是建议采取跨部门团队的方式，团队成员应该包括可授权资源的经理人，以及流程的实际操作人员。这支团队的成员一起到作业现场观察浪费情形，一起学习，在绘制未来流程图时，他们一起研议该如何应用精益工具与原则。有许多人认为他们的作业流程不像丰田公司的那样具有高度重复性，也没那么高的产量，因此，他们怀疑他们的流程并不适用精益生产方式，我花了无数时间来反驳这种观点。但是，在绘制价值流程图的研习营中，我从来不需要花时间争辩与说服，因为这样的绘图创造了一种语言与工具，使研习营团队能实际选择某个流程，到现场观察浪费情形，拟出精益愿景，把精益方法应用于这个流程。价值流程图只能应用于可以立即着手转型的特定产品家族，我知道许多管理高层要求绘制整个工厂、所有产品的价值流程图，造成会议室的墙上贴满价值流程图，把价值流程图当成壁纸！ （5）使用改善研习营来教导，并促成快速变革。改善研习营是一项非常有效的社会性发明，让一支跨部门团队全力投入，以一周的时间达成原本可能得花上几个月才能实现的变革。必须特别注意的是：挑选合适的人组成此团队，让他们有充分投入的时间，并提供来自管理阶层的充分支持；让对精益工具与原则有深入了解、有足够经验的人担任研习营辅导员，辅导员应该能够选择特定问题，让所有参与者共同处理。这些因素将显著影响改善研习营的成果。但改善研习营本身并不是最终目的，在许多公司，精益行动是以无数次改善研习营为中心，研习营次数多多益善，这就是所谓的“点的改善”—解决个别问题，而不是“清理”核心价值流程。改善研习营最适合作为由未来情况价值流程图引导的特定改善项目的工具。 （6）根据价值流程来架构管理工作。在大多数组织，管理工作都是根据作业流程或部门来区分与组织，例如在一工厂里，有烤漆部门经理、组装部门经理、维修部门经理；在银行里有交易单据处理经理、交易执行经理、售后服务部门经理等。换句话说，在为顾客创造价值的流程中，经理人是各步骤的“所有权人”，但却没有人为整个价值流程负责。在《精益思想》一书中，作者沃麦克和琼斯建议创造价值流程的经理人应该对整个价值流程负责，并回答顾客提出的问题。在《精益思想》一书的第2版中，沃麦克和琼斯提出一个矩阵式组织，仍然有部门主管，但也有价值流程经理，类似丰田公司的总工程师制度，但作者要传达的信息仍然相同：必须有一位具备领导技巧、对产品与流程有深入了解的人负责为顾客创造价值的流程，并对顾客负责。 （7）把精益行动变成命令。一公司若把精益转型视为“若有多余时间，可以尝试或志愿、非强迫性质”的工作，那么，这公司永远不可能成为精益企业。在前面，我们看到库瓦提特兰工厂之所以能够成功转型，是因为高层更换了管理团队，并把精益行动变成命令。 （8）一次危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司的真正转型。船若面临下沉危机，自然会使管理阶层和员工对精益行动认真以待，就像库瓦提特兰工厂的例子一样。反观线模公司和梅丽莱特公司并未遭遇致命危机，但公司的高层却能主动推动改善。真正的重点在于精益领导者要注重长期学习。 （9）随时留意可以产生重大财务影响的机会。丰田注重改善流程，相信流程的改善最终必然会促进财务绩效的改善。但是，在一家公司还未全心信仰精益理念前，你就得设法先达成一些显著的成果。例如，挑选正确的产品家族与经验丰富的精益专家，创造显著的改善，这将使任何一位主管产生深刻印象。 （10）检讨所使用的评量指标使其能强调价值流程的改善。“你考核什么，就会获致什么”—对绝大多数公司而言，这是铁律。不过，丰田公司的绩效评量指标与方法非常不同于大多数公司，丰田的绩效评量指标与方法是用以追踪公司进展的工具，是促成持续改善的工具；而多数其他公司的绩效评量指标与方法主要是那些不了解自己在管理什么的经理人用来控管短期成本的工具。例如，许多公司追踪间接劳动／直接劳动比例，对此比例不佳者加以斥责，要使这个比例“好看”，其方法是拥有许多直接劳工，并让他们忙碌于制造零部件，即使生产过剩或做许多浪费性的工作也没有关系。丰田公司在其组织架构中设置一位作业团队领导者以为队员提供支持，这种做法等于是使间接劳动／直接劳动比例恶化（这样的作业团队领导者并不直接从事生产线上的作业，因此不是直接劳工，属于间接劳工）。因此，第一步是去除那些不支持精益化的绩效考核指标，因为这样的指标将会伤害那些认真改善作业流程的人。第二步是制定考核价值流程企业的指标，如前置期、存货水平、第一次就符合质量要求的比例等，认真地把它们当成考核劳动生产力与其他短期成本的指标。 （11）在你公司的根基上建立自己的发展模式。丰田公司有它的发展模式，你的公司也应该有自己的模式。当丰田公司向其他公司传授丰田生产方式时，总是对那些公司强调它们必须发展自己的制度，你可以向丰田借镜，从中获得洞察，我也建议你采用本书介绍的丰田模式基本原则，但是，你必须把它们转换成适合你的事业与环境背景的语言。丰田模式是在历经了一系列领导人的完善、修正之后逐渐演进而成的，这其中有非常丰富的文化遗风；你的公司或许也有许多先人遗留的资产。许多新创事业在前三年内就会关门大吉，若你阅读此书的目的是为了改善你的公司，你的公司大概已经通过了新创的考验期，生存了下来，那是因为有人做了正确的事，使你的公司能够生存到今天，你应该以此为基础。在我们开始帮助福特公司发展福特生产制度时，我们为其资深管理者举行了研讨会，在研讨会中，我们发给与会者亨利·福特的著作《今天与明天》，这本书启发了丰田公司的历任高管，但令人惊讶的是，少有福特公司的经理人阅读过此书。你应该以你公司先人的遗产为根基，辨识你公司本身的模式。 （12）聘请或自行栽培精益领导者，并建立接班人制度。领导者必须彻底了解、信仰，并奉行公司的模式与理念，所有领导者必须对工作有非常充分、详细的了解，并且知道如何使员工参与。若领导者不驱动转型，转型就永远不会发生。 （13）善用专家以教导员工，并快速获得成效。在日本，“sensei”（先生、老师）这个词指的是熟稔于某个主题的老师，具有一定程度的威望，受到崇敬。一家公司在首度尝试某项工作时，需要有一位“导师”提供技术性协助与变革管理咨询建议，这位“导师”将帮助辅导公司的转型，快速获得成果，并持续建立动能。但是，一位好的导师并不能替你做所有工作，若希望建立一个精益化的公司，你必须在公司灌输普及精益概念与知识，为此，你可以雇用至少有五年精益化经验的专家，或是自外聘请精益专家当顾问。不论是公司内部的精益专家还是自外聘请的精益顾问，可通过实际行动的教育，快速展开精益行动，但要想建立精益的学习型组织，你必须建立公司内部的专长—信奉精益理念、长期把精益概念与方法传播于整个组织的资深主管、改善专家与团队领导者。 说了这么多，问题依然是：企业能使文化转型而变成一个精益的学习型组织吗？我认为，若一家公司能长期维持领导理念的延续性，自然能执行它本身的丰田模式原则版本而获益。当然，这并不容易做到，常见的一些障碍是：高层经理人不了解精益理念而不愿意实行；经理人愿意尝试精益工具，却不能坚持下去；公司管理层的人事更迭，原本信奉精益方法的经理人被更换为反对精益方法的经理人；市场转为低迷；或是公司被收购。 先前，我也提到，师法丰田模式可能会遭遇文化障碍，日本文化和美国文化、法国文化、德国文化等之间存在种种差异，例如丰田公司认为必要的“反省”工作，根源于日本人的教养。此外，也有明显证据显示，亚洲人比较自然倾向于进行现地现物，更细节地观察事情。但是，在丰田遍及全球各地的分支机构，丰田模式都能奏效、繁盛。当然，丰田公司投入极多时间与精力用来发展其独特文化，同时，丰田模式也针对各地文化的差异性而有所调整，或许，这也是使丰田公司变得更茁壮的原因之一。 精益化之路充满不确定性与挑战，我的建议是先采取你自己的丰田模式原则版本，你可以看出，这是非常可行的一条路，而且也不乏成功的例子可以仿效。若丰田公司确实是值得仿效的典范，你所获得的成果与回报绝对远超过所付出的努力，以作业流程的卓越性作为战略性武器，会使你成为所属业界的佼佼者。 祝精益之旅幸运、成功！ 内容选自《丰田模式：精益制造的14项管理原则》 |
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