   关注我们，开启精益变革之旅！ 丰田公司，世界上最著名的汽车生产制造商之一。丰田的成功主要源自于其卓著的质量声誉，消费者知道他们可以信赖丰田汽车，不论新购还是使用了一段时间，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制造的汽车，刚开始时性能还不错，但是开了一段时间后，就开始出现大小毛病，需要进到修理厂了。而丰田公司获得如此成就的秘诀又是什么呢？这就是我在《丰田模式》一书中学习到的内容了。  丰田的成功秘诀，是丰田卓越的作业流程所创造出来的直接结果。这种卓越性，一部分来自闻名制造界的生产工具和质量改善方法，包括准时制、自働化、改善、单件流等，另一部分来自于其以人为本的经营理念，能培养领导力、团队与文化，有效地制定战略，建立坚实稳固的供应商关系，以及建立并维持一个学习型组织。 在其它企业争相效仿丰田公司实施精益改革时，常常会走入一个误区，就是以为引用了丰田的生产方式，就可以达到丰田公司所获得的惊人效益——极短的前置期、可观的成本控制等等，但却忽略了一个重要的因素——以人为本，这些工具和方法的应用，并不能达成真正的丰田模式，丰田背后真正的力量是持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。  丰田公司的企业文化源自于其特殊的发展史，作为丰田家族不同时代的领导者，从丰田佐吉到丰田喜一郎，他们都是杰出的工程师出身，是最早的“现地现物”实践者，在错误中不断尝试，在干中学，直至发掘更好的作业流程来解决难题，为企业文化奠定了基础。 丰田的发展史也并非一帆风顺，在1948年就险些因为通货膨胀而破产关闭，当时的丰田领导者——丰田喜一郎承担了所有责任，要求1600名员工提前“自愿”退休，以降低通货膨胀对丰田公司的冲击，当然，这激起了员工的强烈不满，为了平息员工的怒火，丰田喜一郎辞去总裁职位，才化解了企业走向破产的命运。这种勇于承担责任，牺牲自我，成就企业未来的精神，被公司继任者很好的传承下来。 同时，经历过危机的丰田公司，对节约成本、减少浪费、不断改善其生产流程的意志也更加执着，并在其后续的发展过程中，逐渐形成了震惊制造业的丰田模式，本书第一部分就总结概况出了丰田模式中的14条基本原则，并以雷克萨斯与普锐斯的研发过程，加以举例说明。 通过对丰田发展历程的深入了解，可以看见丰田的成功，不是依靠任何一套工具或方法，而是长期对“人”的投资，无论是领导者，还是作业员工，都很好的传承了企业文化，一心为了企业的存亡，不断的改善自身的作业流程，从而换来了丰硕的回报。 也许我们无法成为下一个丰田，但是我们可以结合自身情况，走出一条属于自己精益之路。  丰田模式的14项原则，开篇便强调的是长期理念的重要性。 丰田模式，亦或说是精益改善，重要的是以人为本，是从上至下贯彻的信念，是每天重复的、即使只改变一点点，却不惜短期财务指标下降的持之以恒地态度。 其次是建立正确的流程，正确的流程方能产生正确的结果。发现并减少流程中的浪费，形成单件流缩短前置期，这都是正确流程的发展结果，这里需要注意的是，作为各级管理者，一定要深入生产现场，才能了解实际情况，粗浅的报告是无法反应生产实际状况的，只有对现有流程和标准充分了解，才能发现问题和找到改善的关键，并且就像前文所述，让每个人都参与改善，流程才能更顺畅。一个趋于完善或适宜当下的作业标准，一定出自与之每日相处的作业者之手，而不是远在后方的工程师。 在施行连续流或者说是单件流的时候，起初一定会遇到各种各样的问题，比如作业者抵触的心里，比如快速暴露出的问题，却没有快速的得到解决，从而使整条产线停滞，比如为了使产线流畅需要更多的设备、夹具投入等，许多企业失败的案例便是停步于此，需要予以警惕。  至于现场的可视化管理，其目的并非指导员工如何去做，而是让督导者更容易发现问题，让影响流程上的“不和谐”更容易浮出水面。这里很多人依然存在误区，以为精益生产方式就是只应用5S管理即可，其实不然，5S只是可视化管理流程中的一部分，做好5S管理可以使你的连续流、准时制，更加稳定顺畅，并且能让问题更容易暴露和发现。 在新技术的引进方面，丰田公司异常谨慎。新技术的引进必须经过彻底的评估与测试，以确保技术能促进创造价值。丰田公司不会为了新技术的引进而改变自己的生产流程，让作业人员去服务于新的技术，而是在自己的生产流程中，引进能够创造价值、完善流程、服务于人的新技术，在这里，“人”仍然起到主导作用，这跟丰田以人为本的理念息息相关。  通过丰田模式的14项原则，你能清楚的知道，要使企业做精益转变，我们应该做些什么，以及为什么这样做，这对于我们后续的精益改善工作至关重要。 前面，我们了解了丰田公司的创造的成就，知道了丰田公司特殊的发展历程，又是什么样的企业经营理念造就了如今制造业的翘楚，也明白了丰田生产方式中所应用的生产工具和方法，这些工具方法是如何帮助生产流程减少浪费、缩短前置期、节省成本的，仅仅这样就足够了么？或许在某一时段来讲，是的，但当领导者发生变动，企业掌舵人变化后呢？会不会带来新的经营理念，从而使整个丰田模式发生翻天覆地的变化？接下来让我们看看，丰田公司是怎么做的。 丰田与其它公司不同，更善于从企业内部培养领导者，而不是外部聘用。诚然，外部空降而来的、在行业中赫赫有名的领导者，由于其独特的经营理念，常能给企业注入新的活力，让停滞不前甚至在衰落边缘的企业发生转变，让业绩突飞猛进或使其走出困境， 然而，一旦公司发展再度遇到瓶颈，这样的企业往往会缺乏勇于挑战来解决困境的毅力与耐心，几番尝试后的最终结果，可能又是再度换帅，这样的企业是缺乏凝聚力的，是无法形成长远经营理念和公司文化的，就像龟兔赛跑中的那只兔子，跑的虽快，但是缺乏稳定性，最终被历史淘汰；相比之下，丰田的理念却与之不同，他们更善于从内部培养深谙企业文化的领导者，按照公司的既定方针稳步向前，就像龟兔赛跑中的那只乌龟，永远知道方向在哪儿，永不停歇，坚实向前。 那么如何培养深谙企业文化的领导者呢？这里又回到最初讲过的“现地现物”了。现地现物是丰田文化的一项要素，这在丰田历代领导的晋升当中就有所体现，因为只有你充分的观察、深入的了解、切实的感受过生产的实际情况，而不是肤浅的从报告中的认知，才能做出更有效的决策，来解决可能出现的问题，并领导自己的部署，继续甚至更好的应用丰田模式，传承企业文化。  除了重视对“人”（个人与团队）的培养外，丰田公司也同样重视合作伙伴及供应商，激励并助其改善。他们知道，长期稳定的合作伙伴是互利互惠的，只有共同发展才能保证生产流程的稳定，外部供应稳定，内部流程稳定，则创造的价值也就相对稳定，于是就有了丰田公司帮助供应商进行改善的示例，这也让丰田公司与其供应商的关系更为牢固。 在本书的最后，讲述了怎么把丰田模式应用于你的组织，算是做了个最终总结，实际看了前面的文章，你也应该大体明白了，要怎么实现精益企业的转变了，还是那句话，投资于“人”，而非设备或其它什么，人所能创造的价值才是无可估量的，让每个人都参与进来，形成独特的企业文化，建立学习型组织，再在适当的工序尝试应用精益生产工具和方法，精益企业的转变也就变得自然而然了。 |
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