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继任计划是选择和培养关键人才以确保关键角色连续性的过程。如果我们看一下这个定义，我们会看到多个突出的要素。首先，继任计划是关于关键角色的，并非所有角色都相关。它应该关注对组织的竞争力和连续性至关重要的角色。初级销售代表因此可以很容易地被替换，但是，你的销售副总裁是一个你不想长期空缺的职位。二是关于关键人才的选择和培养。这意味着对于那些关键角色，最好的人才和最聪明的人才会被选择和培养。大多数情况下，继任计划是由内部候选人进行的。培训销售总监以担任销售副总裁的角色，同时将销售副总裁培养为新的首席执行官。有时，在担任新职位之前，可以聘用外部候选人并加快步伐，尽管这通常是临时性的。三是确保连续性。这是完成所有工作的最终目的：确保当某人离开时，有其他人准备好并有资格接任该职位，并立即开始运作。当我们谈论培养关键人才时，马歇尔说：“将过程的名称从继任计划更改为继任发展”。他在这句话中强调指出，重点不应放在计划上，而应放在优秀继任者的发展上。在任何组织中，都有许多最佳实践可以使继任计划工作做好，如下特征：足球俱乐部阿贾克斯历来是世界上青训最成功的俱乐部之一，产生了像约翰·克鲁伊夫，帕特里克·克鲁维特，韦斯利·斯内德和路易斯·苏亚雷斯等这样的人才。俱乐部如此成功的原因之一是它的长远眼光。人才是早期发现。7岁的孩子加入阿贾克斯青年学院。随着孩子年龄的增长，最好的孩子会升入更高的部门，最成功的孩子会实现自己的梦想：在英超联赛中比赛。这是Ajax长期战略眼光的一个很好的例子。在加入英超联赛团队之前，人才已经培养了至少10年。每当该团队的一名球员离开时，Ajax都会有多名候选人排队，无论场上的位置如何，他都可以替换他。另一个继任规划最佳实践是规划结构良好的开发过程。阿贾克斯青年学院之所以能够成功，是因为其结构化的培训计划使人们能够培训和掌握提高自身水平所需的技能。这也意味着不同的小组将接受不同的培训。任命一名董事成为副总裁与开发一名副总裁成为首席执行官需要不同的方法。因此，继任计划应与发展行动联系起来。这些可能包括发展特定技能，或让员工在不同职能，部门或地理位置获得更广泛的职业经验。继任发展是人才管理的一种形式。建议将继任管理和领导力发展实践与现有的人才管理实践保持一致。人才管理从员工开始，确定员工的职业发展道路和潜力。另一方面，继任管理从需要填补的关键角色开始，然后确定适合这些职位的候选人。应当将这两种方法相互集成，以最大程度地保留关键人才，并从继承的角度确保相关的开发工作。在评估继任计划实践时，成功指标应着重于结果而不是过程。在这种情况下，结果指标的示例包括内部晋升与外部聘用填补的关键职位数量，或来自高潜力人才库的晋升百分比。不应测量过程，例如现有的人才或继任计划的数量。另一个关键点是制定切合实际的计划。例如一位有成就的工程师，他有可能成为首席运营官。为了做到这一点，她需要获得更多的销售经验，但是公司永远不会冒着把没有销售经验的人带到最高销售职位的风险。与此相应，另一个继任计划最佳实践是在管理继任期望时要谨慎。如果有才能的销售副总裁被提升为首席执行官，那么当董事会决定将首席执行官再任职四年时，他或她可能会不满公司或者离职。因此，对于有效的继任管理而言，清晰的沟通和期望管理至关重要。 
我们的继任计划模板具有两个先决条件：建立领导力发展文化和选择关键角色。首先要有领导才能的文化。为了成功进行继任计划和长期领导力发展，高层管理人员（包括首席执行官）必须做出明确的承诺。高级管理人员和高层管理人员需要积极参与培养年轻人才。这方面的例子是事件，在这些事件中培养了未来的领导者，应由高管人员参加并进行积极的人才指导。此外，管理人员绩效评估和奖励过程应纳入领导力发展活动，包括发现和开发高潜力。第二个前提条件是关键角色的选择。关键角色是组织中的至关重要的角色，如果他们闲置几个月（或被坏员工填补），将对公司造成不可挽回的损害。识别这些角色的最简单方法是查看组织层次结构中最高级的人员或选择组织中收入最高的人员。如果组织具有定义明确的工作架构，并具有职能描述和基于职责的奖励，则此选择将是相当准确的。如果没有明确定义的工作架构，则可以根据其重要性强制对功能进行排名。CEO比CFO更重要，而CFO通常比CTO更重要。这样，可以确定最重要的功能。在此过程中，相关考虑因素包括职能的范围（战略与运营），控制范围，回报（基于绩效与竞争性工资），职能对价值创造的影响，潜在错误的严重性。功能，以及不良录用后果的严重性。关于领导职能，此处的最佳做法是不要包含过多的角色，而是要争取组织中最高的0.5％。选择过多的关键角色将使维持你的管理接班人的工作变得更加困难，因为你需要多个人选来替换一位高级主管。一旦满足了这些条件并符合我们的模型，接班人计划模板自然会分四个步骤进行：前面提到的两个最佳实践是一个长远眼光，并将继任计划与人才和领导力发展相结合。继任计划通常将重点放在高级领导职位上，这些职位将由目前担任中级领导职位的人员所取代。因此，关键实践是将人才和领导力发展与继任计划相结合。继任管理模板从定期的人才开发开始。许多组织都有人才培养计划，在这些计划中，有不同的工作和富有挑战性的任务需要培训高潜力的人才。相关的人才管理活动集中于职业规划，旨在获得更多经验的工作轮换以及领导能力发展。顶级人才通常会配备一名导师。具有指导者的员工表现更好，晋升更快，薪酬更高，组织投入更大，个人学习，工作满意度更高，离职意愿更低。还有社会心理上的好处，例如接受，鼓励和指导，以及增加内部曝光和更具挑战性的任务。在这些人才培养计划中，对人才进行监控和评估，因为并不是每个人都能成功。我曾经听过一位高级领导说，每20名新的管理培训生中，只有一到两名是高级领导材料。对于组织中较低或中层的管理职位而言，职位可能很重要，但不太可能进一步晋升。从人才培养计划中获得的投入可以确定领导人才。这是通过组织中使用的导师，委员会，调查工具或编码系统来实现的。这些工具有助于评估管理人员的实力，并构成发展活动的基础。在这个阶段，多样性是关键。如果董事会的多元化对于组织而言是一个问题，那么多元化应该是人才和领导力发展计划中的主要考虑因素。如果这些计划是多元化的，那么董事会中更多多元化的机会也会大大增加。选定的领导才能得到进一步发展，这与你的平均才能发展不同。邀请未来的领导人参加内部课程和学习班，并鼓励他们与组织高层建立更紧密的联系，因为这将使他们在未来的角色中更加有效。该小组还应通过具有挑战性的项目，延伸任务（这些挑战性任务旨在在员工的日常工作之外发展经验），360度反馈（向经理提供发展反馈）以及执行经理指导他们需要的技能，来进行主动学习和发展。继任计划模型显示了从步骤3到步骤2的反馈循环，因为领导力发展是衡量管理人员实力的新输入，并且此步骤中的新信息将影响对领导才能的识别。基于前面的步骤，创建了一个继任矩阵。在此矩阵中，为每个功能映射了潜在的后继者。关键角色的更替。准确评估较早确定的关键角色的离职率是关键，因为这些角色之一的离职将影响你的继任计划。此外，安排五个人接替打算留任未来十年的首席执行官一职只会导致沮丧，而首席运营官可能只有一个潜在继任者，但辞职的可能性很大。领导人才的流失。领导人才团队的人员流失较少，但代价仍然很高。这是经过广泛训练的小组。这不仅意味着高成本，而且营业额可能会破坏组织的整个继任计划模型。管理期望和监控营业额也是该小组的关键。每当担任关键角色的人退出或退休时，都应做出继任决定。如果尚未就位，则应与离职者一起创建一个目标明确的入职计划，以便后继者尽快上手。
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