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即使COVID-19重塑了人才市场，公司仍面临挑战，以确保为长期目标配备合适的人才。人才战略与财务，营销或运营战略一样对于推动组织未来的成功至关重要。迅速发展，招募和留住合适的人才，以填补不断发展的商业策略所造成的人才缺口的能力是组织的优先级。 当《哈佛商业评论》最近要求24位知名首席执行官指出他们最大的挑战时，“人才管理”位居榜首。拥有合适的人才，充分参与工作，以合适的薪酬获得合适的职位，从而使他们的业务能够避开竞争对手，这已成为CEO的头等大事-这个问题很可能使他们在夜间流汗，而又有可能失去他们的前景。这些领导者认为，他们未来的成功很可能将取决于其组织的能力，不仅是一次变革，而且是不断变革的能力，而迅速招募或培养合适的人才来推动这些变革将至关重要。 实施以下5步方法来制定人才战略的公司更有可能制定有效的计划并有区别地执行其业务战略。 1、建立与业务战略的一致性。 任何有效的人才战略的起源，在于首席执行官与CHRO之间就差异化业务战略达成协议。它会基于数字化吗？卓越运营？客户关系？革新？有机增长还是通过收购实现增长？明确战略为CHRO和执行团队必须围绕缩小人才差距和增强组织能力以支持战略方向做出的关键决策奠定基础。 采用基于研究的方法来确定执行业务战略所需的特定人才需求和组织能力，可以创造出最大的回报的人才投资。例如，如果将数字化作为策略，那么公司是否拥有适当的组织设计，人才和激励措施来促进这种方法？ 随着业务战略的发展，首席风险官还需要重新调整人才战略，以跟上变化的步伐。例如，公司的战略转向强调数字化，则人力资源主管必须确保他们拥有合适的质量和数量的人才来支持变革。迅速雇用那些精通技术的员工，或者对现有员工进行技能枢纽的再培训，可能意味着业务策略兴旺还是失败。 2、确定组织结构的作用。 CHRO和人才领导者还需要与执行团队合作，以评估使业务和人才战略蓬勃发展的组织停泊处。包括为组织设计最佳的结构以在内部运行，并建立支持差异化业务执行的文化。 随着组织变得越来越数字化，他们面临着重新设计自身的需求，以更快地移动，更快地适应，促进快速学习并适应员工的新职业需求。 构思不佳的组织设计可能会抵消雇用或培养顶尖人才的昂贵工作。例如，以管理控制和稳定性为特征的结构，将不支持旨在雇用大量千禧一代或Z世代员工的人才战略，这些员工在快速变化的环境中需要协作和高管的开放性之间茁壮成长。同样，如果业务战略的目标是更快地将新产品推向市场，但组织的设计目的是阻碍跨部门协作的职能孤岛，则组织结构将阻碍战略执行。 3、确定关键角色。 关键工作角色是那些提高人才素质和/或数量对企业成功产生不成比例影响的角色。这个词让人联想到高层管理人员，营销总监或其他主要经理的想法。这些工作显然很重要，但关键人才可以有多种规模和形式。根据行业，组织和业务策略的不同，关键角色还可能包括软件开发人员，人工智能专家，清道夫，航空公司的登机口工作人员，房地产分析师，前台服务人员或维修技工。 关键角色也可能取决于地理位置。例如，如果一项增长战略涉及扩展到南美，澳洲或印度，那么在这些国家中某些商业或领导角色可能比在其他国家中扮演相同角色更为关键。 人力资源主管在发现时通常会感到惊讶，根据确定哪些工作角色对关键运营指标影响最大的劳动力分析，哪些职位至关重要，哪些没有。 在某些职位上胜过其他职位也与长期以来对人力资源公平对待所有员工的信念背道而驰。但是勇敢的首席风险官并没有回避这样一个现实，即在推动竞争优势方面，某些角色比其他角色更为重要。这些CHRO并没有试图将有限的招聘，开发或薪酬资源平均分配给所有员工，而是以有利于吸引，发展和留住关键职位上的现任人员的方式分配资源。 4、精确定义成功档案。 根据他们所交付的业务影响对人才库进行细分，首席人力资源官应与业务线负责人一起，共同决定预期的结果以及成功发挥关键角色所需的特定能力，经验，特质和驱动力。这些尺寸中的任何一个或两个通常不足以精确定义这些作业所需的正确材料。在为这些职位招募或培养个人时采取“全员”方法为改善人才管理决策奠定了基础。 当一线领导者可以将关键任务与每个职位所需的“精打细算”结果和期望区分开来时，该过程将得到改善。这使HR可以将所需的行为和结果转换为特定于工作的成功档案。例如，信息技术主管的成功履历可能会分配更高优先级工作，例如使用最佳实践数据安全协议，或者为董事会保卫IT基础架构投资等经验。 人力资源领导者必须针对具体情况调整成功概况和关键角色的员工价值主张（EVP），这一点也很重要。优秀的EVP兼顾薪酬和福利，并提供学习和成长的机会，并确保工作与生活之间的平衡，这对千禧一代特别有吸引力。下一级别的执行副总裁还强调员工将如何在工作中体验目标感，并且其组织的品牌和文化将成为自豪感的来源。 5、做出购买与建立的决策。 使用数据驱动的方法确定关键人才库中的差距为CHRO和其他人才领导者创造了选择点。这种高风险的买进卖出决策取决于许多变量。人力资源和人才领导者应在内部难以发展技能，迫切需要填补技能差距或公司或部门内部没有所需能力的历史时，考虑在组织外部进行招聘。 相反，在现有员工中开发新技能以填补人才缺口（“建立”选项）可能是一个更好的选择，这是因为将外部人才注入视为文化风险，外部候选人池中已知人才短缺或招募到某些地区或行业具有挑战性。 制定有效人才战略的六个障碍 与克服根深蒂固的思维或历史悠久的做法的任何努力一样，人力资源领导者要创建在当今动荡的市场中蓬勃发展所需的下一代人才战略，也会遇到障碍。以下是CHRO和人才领袖可能沦为猎物的一些最大陷阱： 1、缺乏勇气放弃一切照旧。 |
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