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全球最具影响力的管理咨询大师拉姆查兰(Ram Charan)于8月3日出席了主题为《移动互联时代——如何破解移动互联人才困局》的人才经济论坛2015，由《哈佛商业评论》中文版在北京举办。 拉姆·查兰就《CHRO新角色：从决策辅助者到决策制定者》主题进行了精彩演讲。他提出CEO必须重新定义CHRO的工作内容，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。CHRO：Chief HumanResource Officer，即首席人力资源官，大家常见的是CHO，公司人力资源一把手。 “拉姆 · 查兰演讲”  拉姆 · 查兰 当代最具影响力的管理咨询大师。代表性著作有《执行 》《领导梯队》等。 大家下午好，非常感谢大家远道而来。看到台下坐着很多年轻人，希望我们在座年轻人都有一个很大的梦想，将来成为企业的CEO，成为企业的CHRO。 是什么支撑了一个大国的崛起？不是别的，就是人才。那么怎么样才能培养年轻人，什么样才能够支持年轻人的成长，这就是一个国家的领导力。 我哈佛毕业之后留校任教，首先从企业战略开始教起的。因为在哈佛教书，教的非常好，所以有企业请我在企业做一些咨询，看他们企业战略做得怎么样，在我很忙一年里，跟50家企业进行战略咨询，我看到这些战略规划都非常好，但是很多都没有成功。 在很多企业做战略规划的时候，都会从竞争优势去出发，想我们竞争优势到底是什么，规模也好，品牌也好。这样的做法50年前到现在很多企业都没有改变。 这个在很多商学院里面也都是那么教的，这些伟大的企业就用这样的思维去构想自己的战略，但是会发现慢慢出了问题。 故事一：IBM的命运被四个人逆转 那个时代非常经典的案例就是IBM，91、92、93年IBM陷入严重的危机，甚至公司的现金流都出现了状况。 当时我是IBM一个董事会成员的高管教练。在93年，IBM做了一项重要的人事调整，有一位新来的人在他刚加入公司那一年里，改变了三个重要的岗位。IBM的命运，就因为这四个人发生了根本性的改变。 这意味着一个企业构想自己战略未来的时候，要从人才出发。 故事二：苹果起死回生的案例 人才决定企业的命运，企业之间的竞争人之间的竞争是高管团队的竞争，这一点希望大家能够重视。 苹果是怎么样起死复生的？ 那一年杜邦的总裁退休，成为苹果公司董事会的成员。然后他加入董事会之后就对公司进行研究和了解。当初是乔布斯被轰出了苹果，之后三任CEO都惨败了，到1997年时已经非常严峻，苹果公司即将要破产。 这个杜邦的前任CEO在美国有非常大的影响力，他认识到公司的重要性，不能让自己袖手旁观，让这样一个伟大的企业销声匿迹。在一个朋友的建议之下，他力主邀请乔布斯回归苹果。 当时乔布斯做的工作是出去融资，然后帮助公司起死回生，到2004年的时候把公司带上正常发展的轨道。前几年，乔布斯逝世，他把苹果从破产的边缘拯救回来并将之打造市值最强的企业，当时他就构建了14人的核心高管团队。 这14人当中有一个人，一个月之后就离开了公司，因为有更好职业发展的机会。而剩下的那13个人，时至今日，19年之后依然在公司里面。这13个人并肩作战，引领了整个产品的创新，以及苹果的复兴。 我想说真正领导企业的核心优势就是高管团队，13个人公司扎根十几年，破产带到世界的巅峰，真正决定成败是人，不是空洞的企业或者空洞的竞争优势。 我刚才强调一直是人，创造价值是人，构建业务模式的是人，执行的是人，真正决定企业命运的还是人。因为企业和企业没有在竞争，而是人与人之间的竞争。 大家听过一些伟大的企业，诺基亚，柯达等等，有伟大的品牌，很好的产品，巨大的市场份额，丰厚的利润，今天这些企业都不复存在了，这是为什么？ 企业和企业竞争之间靠的是人的竞争，所以企业没有灭亡，是企业的领导人，企业的员工让这个企业灭亡的。所以我们企业战略构想的时候，要做好人才的规划，到底什么样的人，构建什么样的战略，可以形成怎么样的业务模式，怎样创造价值，最终决定企业心态的是人。 合益V视角 人力资源已经随着时代的发展，走过了三个阶段：第一阶段，是基于岗位的，通过绩效来进行的管理。以岗位为管理的单位，人成为了第二管理单元。第二阶段，是围绕战略进行的，关注到了战略的发展，人随企业战略变动。第三阶段，从人的角度出发，关注人如何成为一个可再生资源，重视人的可塑性。因为这决定了企业决策与发展的根本。 2015年，我们应该进入这个阶段了。 第二，在竞争的过程当中，既然决定竞争成败的是人，作为企业人才构建大师，我们每一个人要思考：我们的团队、我们的人和竞争对手相比是怎样的，我们竞争对手如果好，好在哪里。所有的评估，最后落实到一点，就是在消费者用户的眼里，他们是不是更喜欢你的产品和服务；相比于竞争对手，他更愿意选择、定位你的产品去进行付费，这是关键。 评估人的过程当中，不是考虑单个的人而是一个团队，团队整体的作战能力是不是优于我们的竞争对手。 第三，我们在安排岗位、工作分工的时候，是否根据人的能力来做，真正做到按人设岗。同时，我们在考虑责任分工时，也要从个人的概念拓展到一个团队，我们要想一个团队的层面是不是每一个人都有了一个充分施展个人能力、施展团队能力的平台。 这个理念其实并没有什么新鲜，古代打仗是这样，现代战争也是一样。但是差别在于，现实工作中我们很少这么去做，这么去思考。 其实很多时候，有一些企业里面的每一个人都很优秀，他们也很勤奋很聪明，但是为什么站在一起就不能帮助企业成功？原因在于我们没有仔细思考过哪些职业符合他们的才华，在团队层面我们是不是做了更好的考量。 如何做到人岗更好的匹配 其实说的这些都是常识，但是为什么有的时候却忘记了，这是因为没有落到实处。 我们在座的每一个人，可能很多是公司的首席人才官，我们要把自己的工作和公司的财务总监进行相应的类比。 比如说公司的财务总监，可以根据公司的经营数据来进行经营业绩的分析，找到问题何在，比如我们的利润是不是最好，在哪里可以做的更好，针对业务的诊断，然后提出诊断方案，在这个企业创造价值。 合益V视角： 在合益集团与客户合作项目的过程中，我们经常会发现岗位价值评估没有办法真正落地，有些时候是因为岗位很重要，但是岗位上的“人”能力没有跟上。而这个能力之所以“没有跟上”，就是起初人岗不匹配的结果。 一方面，我们需要评估岗位价值与未来它所要实现的关键职责，能够为企业创造最大价值。另一方面，我们需要对“人”进行全面的评估与盘点。他的各项硬性与软性的能力、性格特点、天赋与弱点等。 最终将相应能力的人匹配到相应价值要求的岗位上，实现真正意义上的人岗匹配。 CHRO新角色是什么，其实你要像公司的财务总监一样，同样的方式为企业创造价值。差别只有一个，就是财务总监看的经营业绩，是数据，但是经营业绩和数据都是历史的记录，反映的是企业的过去。 而CHRO不同，他看的是人，个人和团队，包括大家之间的协作。这些决定了企业未来，所以我们是可以创造更大价值的一群人。所以，CHRO的工作，就是要从人才的角度，去预测企业经营的未来。 因为业绩都是人做出来的，你要去看，从单个人的角度，我们的人才水平怎么样，从团队的角度我们竞争对手相比来我们的团队作战能力如何。可能会觉得工作量太大。 我觉得其实不难，要从企业最高层开始，自上而下进行梳理，因为决定企业命运的往往在最高层几个核心的团队里面。我们要从这个角度衡量人才状况，看现在的水平怎么样，人才储备如何，有没有绝对的机制培养人、发展人，这是企业的未来，这是CHRO能够为企业创造最大的价值。 合益V视角： 谈到人才储备、发展与培养机制，来预测企业未来，这里我们想强调一件事，人才盘点。人才盘点有什么作用？可以对企业的关键人才做到心中有数，为战略性的人员决策提供重要输 入，并支持企业进行关键人才的前瞻性规划。 根据合益集团的顾问近年和各类企业的合作，我们发现：同样的，这类人才盘点行动需要从上至下，才能点到位，做长久。 人力资源部能够更好地预测企业经营的未来，也可以帮助人才得到客观的反馈、形成更准确的自我认知、激发其思考长远个人发展方向、找到改变和发展的动力。而这些，是个人发展的前奏，也可以称为轰轰烈烈的人才发展举措的铺垫。 首先你需要他做什么，对于CHRO来说，我们首先要写出来，这一年关键岗位要做的最重要的三件事是什么。 在描述他最重要工作的时候，并非岗位职责说明，而是要在竞争当中取胜，这个关键岗位的人，在未来一年当中最重要的三件事是做什么，才能够给企业创造最大的价值。而如何识别这三件事对于CHRO来说是最大的挑战。 另外针对关键岗位的人，你要想一想，他的性格特点当中具备哪三个最重要的性格特点。找到他的天赋，然后挖掘他的性格特点，以及这个人最擅长做的事情。 如果说你希望这个人做的三项最关键的工作，与他最擅长的三大天赋之间有巨大差距，那么这个人和这个岗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特别大，或者不是致命性的，那么我们要去想，通过什么方式能够去帮助这个人，通过什么方式能够更好的培养他辅导他。 案例：业务负责人 or CEO？ 有一家世界上最大软件公司之一，他们的董事会成立一个委员会，来选择公司下一任CEO。最后落实到两个候选人，一个是内部的A，另外一位外部的B。 候选人A，他从开始工作起就在这家公司，目前是一个业务部门的负责人，非常成功，很年轻，也很有活力。但是他没有做过公司的CEO。 候选人B，能力非常强，曾任公司CEO。在他的任期内，将这一家公司从濒临破产变成快速壮大的企业。 那么问题来了，你选谁呢？ 首先你定义一下，这个人在未来一年当中最重要的三项工作是什么。比如说，在三项最重要的工作当中，有没有帮助企业设计新的战略，通常一个公司新的CEO上任时都有新的愿景和战略，他们是否将这个作为重要的战略之一。 当时我也面试过这个人，我问他，你最重要三件事是什么，我可以分享其中的一条：我们要想在新的时代生存下去，我们企业现在要在这些关键技术的选择上做出决策，会决定企业的未来。 我们看候选人B，他是CEO，但是他对这样的技术没有精深的理解。反观候选人A，在过去的历史上已经证明了他对技术有很好的感知力和判断力，重大战略决策上都能做出很好的选择。 我们都说完美候选人是不存在的。A缺少的是，他只是业务部门的一把手，没有做过企业的CEO，B做过企业的CEO，但是他对技术没有精深的理解和判断。 最后的答案也很清楚，他们选择了A。经过这一年的考察，他们发现这是一个明智的选择。 在这个过程当中，我们做人力资源的可能会和业务有一些不同的意见，没有关系，大家共同探讨，会加深对这个问题的理解和认识。在过程当中，如果你证明了自己，业务部门的领导人会更愿意听取你的意见，因为最终他们业务部门的成败与否，包括整个公司的成败与否，都取决于关键点人的选择。 刚才讲了三点，再给大家补充一点。大家在过去做人才选择的时候，都会把人分成三等，A等，B等，C等，不同的层级。希望我们能对这个观点有一些反思。不是说对于人，而是说他适不适合，是最适合，还是还可以，还是不适合，从适合的角度去考量人。把人和岗位的匹配度变成是A，是B，还是C。 合益V视角： HR与业务经理之间的关系一直较为微妙。尽管他们之间的联系很频繁，但有些企业中的一线经理与HR团队之间几乎没有建立合作伙伴的意识。这种紧张的关系是由双方引起的。 因为所处的部门以及视角不同，对于人才或是某些流程的定义和看法也会有有分歧。更多授权、更多沟通、更多信任，将帮助重塑HR与业务经理之间的关系，共同创造企业做大价值。 如果我们要判断一个人是否非常优秀，希望你从三个维度来考量。第一就是要达成，甚至超过业绩指标。 第二个维度，是不是能够帮助企业培养人，培养出优秀的梯队来。因为，千兵易得，一将难求，软件设计里面顶级设计师价格超过一千美元，我们要把这个培养人，发展人作为一个重要衡量指标，这对一个企业人力资源会产生重大的影响。 另外还有重要的指标，要有能力进行跨职能跨部门的协同。这对决定企业的竞争优势，决定这个人能不能创造价值非常重要。 合益V视角： 如果从潜质的角度来看一个人是否优秀，足以成为人才，合益集团有着这样的研究理论：1 跨领域思考的能力。让员工个人能够跳出岗位本身的限制，把自身和之外的其他领域联系起来。2 好奇心和优秀的自我学习能力。这种对学习的渴望能够帮助他们承担更大范围的、富于挑战的岗位。3 社会洞察力和同理心。全面理解他人需求、背景信息和本质特征，同时又强调优秀的影响力及领导力素质。4 情感成熟度。这是所有特质中最难测评的一项，一种情感的恢复力和现实的乐观主义精神。 对于任何一个企业的CEO来说，空谈战略没有意义，要的是结果和回报，如果CHRO能够帮助他提升企业盈利你就会有影响力。战略是实现目标的一种方法，手段，指引方向，但是光有战略本身是没有经营业绩结果的。 作为优秀的CHRO需要具备以下三点： 第一，你必须懂业务懂人才懂经营。 第二，CHRO要克服心理障碍，学习企业盈利业务模式，并不难，很多信息公开的。 第三，我们要清楚知道企业的目标是什么，CEO的目标是什么，要想对CEO有影响力要做一切帮助CEO达成他的目标，一旦做到上面三点是非常好的CHRO。 中国在发展历史上，还是一个年轻的国家，真正改变企业命运的是人，是企业的领导人。 |
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