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有时候战略不能被有效的执行，是战略本身有问题，还是实现战略目标的能力不够？抑或只是战略没有被大家很好的了解？ 那么什么是好的战略？什么是可以被执行的战略？ 战略这个词有好几种定义，企业做不好的时候，人们通常归咎于战略错误。但多数情况下，战略失败的原因在于它们没能很好的执行，计划没能落实，组织缺少能力，或者领 导者错误估计了形势。企业领导者的目标和实现目标的能力之间往往有很大差距，这是问题所在。随着环境变化，要不断变革前提假设，即便是突破性的变革也是要落实到有效执 行上面的，这样才能促进变革。 可沟通的战略 当下商业社会充满了快速变化，这种情况下你要做三件事情：第一，培养适应变化的能力；第二，使资源分配更加灵活；第三，考虑挖掘一些在较长时期内不会受到阻碍的力 量。因为我们不能让一个战略在短期内过于灵活，而只能让组织本身、让资源分配具备灵活性，来更好的执行战略。要把执行当作战略的决定因素，脱离了执行能力，战略就谈不 上有意义。 战略本身是否正确，可以从五个方面来评价： 1、首先还是要强调“清晰、具体、容易沟通”这三个要素，不是故弄玄虚的术语堆砌或文字游戏，也不要淹没在成百上千的PPT中间，力求用平实的话两三页纸就表达出来； 2、找出自身战略的竞争优势，明白针对哪个特定的竞争对手，仅有数字和措词谈不上战略； 3、准备2～3个备选方案，这样也可以广开思路，必须要花较长时间去做这种智力游戏，几天而不是几小时； 4、思考如何保持自己和竞争对手之间的距离，争取能更久的占据制高点； 5、确定哪些人负责执行，他们将如何去有效执行，这就要求充分对话。 如何充分的对话和沟通？战略的可沟通性有两方面的含义：首先，每个人都能理解其他人的话，明白每一个字的含义；其次，每个人都能真正明白其他人的意图。这样你往往 需要慢下来，和别人合作，确保信息和意图都得到了充分理解。 如何做战略的沟通 CEO和他的高层团队需要花很多时间来勾勒战略，这背后有很大的付出，绝非一日之功。而假若你想通过一小时的PPT演示就传达给大伙儿，多数人可能根本无法理解。所以要 创造一些训练手法，来按摩人们的大脑，让他们知道战略是怎么回事，向CEO提问，而且一遍一遍重复做下来，这对CEO是有相当要求的。真正重要的是沟通的内容，以及进行沟通 的人的本质，要知道自己该听什么、说什么。 在此过程中，CEO也会不断得到反馈，同时你也在判断沟通的效果。如果一位CEO要将一项战略传达给50个人，就需要一定的演练，让他们消化吸收。可以准备一份问卷，询问 一下：“你感觉如何？明白要怎么做吗？有什么看法和意见？”注意需要不断重复这么做，沟通的氛围很关键。 一定要注意倾听、观察，让自己和其他人真正连接起来，从而建立有效的互动沟通机制，这极其重要。有活跃积极的对话，充分讨论当前的实际情况，才能建立起良好的执行 文化。 组织自身固有的文化对沟通效果会有很大的影响，在很多国家都会有这种情况：没人对CEO质疑，大家都很“礼貌”，这其实也许因为CEO太强势，不喜欢被反驳。有个方法， 就是在宣布战略之前让管理团队先想方案，鼓励人们主动、有战略性的思考，再去讨论这些方案的优势和劣势。可能最终不会选择这些方案，但要表明你愿意讨论，也让大家知道 不接受这些方案的理由，毕竟不是每个人都具备足够的全局观。 要会提问题，不要侮辱、打击别人，真诚的鼓励对方开诚布公，说出他认为最重要的、最有影响的两三点问题并且要很具体。在沟通过程中，你会听到很多观点，包括异见， 这从根本上是在促进你检测自己的想法。分析自身具备的比较优势，再确定如何去加以实现。比如对一家技术型公司而言，想要在员工中间充分的分享知识，单靠通过公司内刊、 内网等方式来告知大家是不够的，可以组织兴趣小组促进知识共享，采取灵活多样的方式，大家一起吃饭、运动，不拘一格。我知道美国一家连锁医疗机构有50多家分支，CEO就召 集负责人一起在某个下午聚会，没有固定议程，充分自由讨论，聊出来一些共同的见解，再经过6个月的完善调整，最终推行新战略，效果很好。公司内部要有活跃的对话，可以更 有效的收集、了解信息，成为决策依据并激发创造性。 人员永远先于战略 让正确的人做正确的工作。你制定战略的时候，就已经把手下的人包含在其中了，要推动他们变化，让他们加入进来一起制定，看他们是否同意这个战略，如果有人不同意， 问一下他们想要做什么，可以在公司里转岗，或在外面重新安排工作。同样，如果真到后来发现人和岗位不合适，也要采取类似的做法。我提到过，执行包括三个核心的流程：选 择人员、制定战略、确定运营计划，它们要紧密联系起来。制定战略时，要考虑到企业的人员条件和运营过程中可能出现的实际状况，同时对人员的挑选也要结合战略目标和人力 条件。 在战略制定的过程中，CEO也不可能了解所有情况，或者让500人都充分理解战略，他能着眼的是高层领导者、主要的人，中间还可包括四五个年轻人，这很重要。这样可以分 出不同的群组并分别对战略加以验证。需要强调：人员总是在战略前面的。 人员总是先于战略，在执行过程中人员的稳定性、持续性也很重要，为了更好的留住人才，首先要找到高潜质的人才，而他们需要个人化的培养计划；打造一套培养系统，安 排合适的工作岗位和锻炼机会，这样的口碑可以帮企业吸引到人才，也有助于建立一个未来高管的人才库；要给人才安排好的导师，可以辅导他们，传递宝贵的经验、培养判断力 ；企业文化要保持多样性，避免单一化，获得不同的思维方式和创意想法，从外部引进合适的高层管理者并加以融合；根据不同人才的成长速度安置岗位，对于和工作不匹配的人 ，尽快安排到另外一份岗位，可能也是很好的人，忠诚、卖力。根据需要去承担其他工作，这样对他自己有利，也不会影响他人。从根本上，执行是一套系统化流程，将战略、运 营和人员结合起来并加以协调，也要落实具体责任。这是一个团队的游戏，就像很多体育运动项目一个道理。 我想讲一个做得最好的例子，福特公司的CEO阿兰·穆拉利(Alan Mulally)，他到福特之后，保留了前任高层团队的成员，和他们建立情感纽带，只增加了两个新人。他采取了 新型运营策略，对福特的发展制定了新方向，侧重品牌战略，生产满足多元化市场需求的产品、降低品牌数量、注重价值创造，最后取得了成功。在制定战略的时候，他让团队全 体加入，而且鼓励大家充分开展辩论，并不是一言堂。他改变了福特的企业文化，沟通方式上进行创新，还定期进行商业计划评审等等，不妨仔细看看穆拉利的做法。 情景规划 在将战略和实施计划连接起来的过程中，CEO要平衡短期目标和长期目标。CEO和高管团队必须把眼光放得长远，比如5年、10年，但同时又必须计划好，为了建设未来，接下来 这一年要做什么：可能什么也不做，可能要招人和培训，进行人才储备，可能要开展研究项目，或加强营销力度……但必须确定，为确保长期目标的实现，是不是有什么需要采取 的措施？这是第一个决策，它需要财务上的投入，计算一下按照常规的方式运营可以带来怎样的财务收益，这样可以建立一个可以接受的预算系统。可以从不同的角度来考察，准 备一系列假设前提，比如正面的状况出现会怎样，负面因素发挥了作用会怎样。了解预算方案背后的各种假设前提，并进行综合评估。 这就是“情景规划（scenario planning）”。问题在于：在你进行了情景规划之后，决定接下来的一年要怎么做，企业准备在一年之内完成的项目，能否保证收入、销售额、 现金流等方面达到预期目标？ 运营计划的前提条件应该和企业面临的现实环境联系起来，并且在财务人员和负责执行的经理人员之间充分讨论，比如外部经济指标的变化会怎样影响运营计划的实施？如果 大客户或供应商突然变化，该怎么调整？公司各部门怎样协调配合？不同的预案怎样权衡取舍？诸如此类。其实经过周密思考之后，决定并不采取重大措施也可能是正确的；但很 多领导者的问题在于：他们并不问这个问题。这是有很大风险的。
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来自： 联合参谋学院 > 《经理人：管理与领导》
