当“流程再造”与“KPI管理”鏖战不下之时，企业家们敏锐的感觉到：“管理既然是柔性的，混沌的，说不清楚的，那为什么不管理人心呢？”
威廉·大内的《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战》提出企业文化概念特雷斯·E.迪尔, 阿伦·A.肯尼迪的《企业文化--现代企业的精神支柱》，成为企业文化研究领域的奠基之作。汤姆·彼得斯与罗伯特·沃特曼《追求卓越--美国最佳管理公司案例》》将管理的科学性与艺术性结合，成为美国企业文化管理的圣经！他们拥有一个共同的观点：强有力的文化是企业取得成功的新“金科玉律”！企业家们开始沸腾了，仿佛光明之路就在前方：企业文化建设，执行力建设，领导力建设…..，希望能改造员工的心智，让大家变成认同企业价值并自我约束的“钢铁战士”！2、用一种塑造文化的方式让员工的追求与企业的追求一致！很多企业家喜欢假设人性，秉持Y理论想象着员工的需求（注：美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出Y理论：一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。）。他们认为金钱只是员工追逐的部分，而且这种激励模式的效果是衰减的（边际效用递减理论），一切还得靠文化！于是纷纷帮助员工寻找“人生的意义”：其实，很多企业陷入了一个逻辑陷阱：大多数宣扬的企业文化标杆都是倒果为因，因为成功了，所以他们的企业文化被认为是工具方法！首要的问题是：先有机制再有文化？还是先有文化再有机制？如果是先有机制，那么管理的胜负手就是如何形成合理的机制（主要是激励机制）如果是先有文化，那么企业家们就应该先去当“GOD”先说文化能否形成机制？企业家希望企业有一种文化，能够让员工忘情地投入，但没有机制而依赖文化根本没用！再说机制能否形成文化？很多公司开始时，并未有多高大上的企业文化。员工是通过观察公司机制导向：给谁发钱，给谁扣钱，赶走谁，留下谁等，慢慢形成的一种组织共识，这就是企业文化！华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等不是凭空喊出来的，而是公司在长期成长过程中自然而然形成，而后被提炼出来的！Step1：创始人带领创业团队把企业做起来，他们的价值观，行为规则与知识储备成为了企业文化的胚胎，奠定了企业文化的基调；Step2：他们通过自己的标准选人，决定谁走谁留，谁升谁降….,企业文化犹如孩子，开始长大，员工的价值观决定了他们对事物的判断；STEP3：他们会形成一些组织规则的共识，大部分员工的行为特征被调校的同一个频道Step4：在行动过程中，沉淀为制度、方法、知识。要想脱离管理系统的重构来谈文化塑造，本来就是天方夜谭，老板定义不出文化，你可以把文化挂到墙上，但没办法把文化放到员工心里。因此，仅基于某个理论模型假设作为出发点设计激励是非常危险的！泰勒认为员工是经济人，于是企业设计了相对苛刻的考核体系梅奥认为员工是社会人，企业又开始出现了更加亲和的环境马斯洛认为员工的需求有多个层次，于是我们将组织设计得更加复杂。很多企业在这些理论中不断摇摆，但这些理论都没能解决真正的问题，企业家永远在想象员工需要什么，而不是创造环境让他们自己去寻找自己的意义。企业文化管理的作用在于打“助攻”，而非“打主攻”。没有机制设计托底，越是宏大的企业文化口号越会被认为是虚伪。当有了机制设计，企业文化就可以发挥如下三个作用：我们要正视企业文化的作用，既不是灵丹妙药，也不是一无是处。企业文化管理这是好的药引与助攻，要破解金字塔组织的难题，还得另找出路！
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