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随着新时代青年进入职场，管理也在被重新定义，尤其是90后新一代员工进入职场，他们不再喜欢以前管理者高高在上的管理，他们更尊重技术业务大咖。以前的管理更多是管控，现在的管理更多是赋能。传统的管理，是想去控制别人，通过命令下属，强制别人按自己要求完成任务，然后等结果。由于组织一般是金字塔型的层级结构，管理者能管理的直接下属人数是有限的。根据管理经验一般有效管理的人数不超过7人。超过了这个数量就可能存在较大的管理难度，超越了管理者所能有效管理的范畴。随着互联网的出现，信息化管理系统的普及，现在组织都追求扁平化，层级在压缩，管理者的管理半径在增大，再像以前自己分解好任务，分配给员工，靠督促来完成团队的任务目标，已经比较吃力，现在需要的是赋能，让每个员工能主动担当，主动工作。像谷歌这样创新型企业，他们的管理半径可以达到20多人。他们是怎么做到的呢？首先谷歌提倡的文化是创新文化，对人员要求较高。他们在招聘时，强调选对人。只要和面试者岗位有关的人都要面试下这个人。因为要求“选对人”，需要知道要什么样的人，对方的能力和行为是怎样的，然后准确识别出来，后续工作之间的人员配合比较容易。第二步，在选对人的基础上，要给人赋能。给资源、给支持、给服务。对待每一个员工，把他们当作独立的个体，然后给到他们需要的资源和支持，帮助他们解决问题。赋能就是让员工有更强大的能力，去完成自己的任务目标，这个目标是自己和上级协商好的。在互联网等创新型企业，员工需要的不是管控，而是自由和创新。谷歌的企业文化也充满平等和创新的氛围，谷歌刚聘请了艾瑞克施密特当CEO，公司高层还就要不要给新CEO专门的办公室有过讨论。有人认为，要是给他专门的办公室就破坏了公司的文化，但也有人认为CEO怎能没有自己的办公室。讨论的结果是给CEO布置一间小得不能再小的房间，尽量不要让别人注意到。结果，还是有“好事者”跑到CEO那儿说，希望和他共用那间小得不能再小的办公室。CEO的态度是“没有问题”，于是，CEO就和一名普通员工共用了一间办公室，这让所有参观者大跌眼镜。国内的字节跳动，也是一群年轻的90后，也是包容文化，允许员工有个性。尊重员工的梦想、专业和能力是企业的文化，只要你的梦想和公司的大梦想是不冲突，只要你有能力，只要你在不断成长，即使你个性很强，都没问题。能力，是字节跳动的通行证。被收购进来的90后创业者张楠，就是靠自己的能力，担起了从0到10到100的抖音的大旗。企业需要可以复制的能力，先进的制度和流程是可以复制的，是不依赖于员工的能力。好的流程不但提高效率，还让人工作舒适，有秩序。可以让人实现所谓“在其位谋其政”，组织就能良好运转，而不依赖某一两个能人。每个时代有每个时代的基因，每个时代的年轻人都是不同的个人，他们有自己时代的烙印。如果拿着过去成功的管理经验来管理现在的年轻人，未必适合。那过去其他企业成功的企业文化来实现团队的提升，也未必奏效。很多企业学海尔、学华为、学阿里，但是学成功的几乎没有。倒是有学日本稻盛和夫的“阿米巴经营”的有学成功的。因为阿米巴经营是管理机制，管理机制是可以复制的。好的企业需要好优秀的人才，更需要好的管理机制，让这些优秀的人才发挥各自的作用，形成巨大的合力。通过合理的制度、流程，让每个人在其岗位上发挥自身潜力，就是好的管理，也会塑造很多好的管理者。由机制推动比靠人来推动更加公平、高效，不受人情绪、能力的限制。好的管理机制能平衡管理的难题：一是能把很多人聚在一起，二是激活组织的活力。而最重要的原则就是，构建起一套行之有效的管理体系，打造一个流程驱动的组织架构。比如麦当劳，他就靠一套完成的流程、一套各个岗位的标准操作、一个支持的系统，实现了企业的快速复制，而且不走样。华为也有一套一个流程支持组织运转，从客户发起再到客户结束。华为的组织架构是金字塔的，但是处理问题则是倒金字塔的，让听到炮火的前线指挥官来指挥整个战斗，后面所有的部门和人员都属于支持部门和服务人员。从客户提出需求到服务端的连接就是一条清晰的主线，从客户需求挖掘，到形成解决方案，形成产品，再到能够满足客户的交付。所有的管理工作，就是围绕这样一条线，按流程来推动运转。在华为，前端市场、交付和后端研发不是行政命令的关系，而是内部交易的关系。前端发现需要，向后端提出需求，也可以说下需求订单，等合同签下来了，大家再一起算账。这就变成了一个内部的虚拟买卖关系，就变成了一个多边市场，而不是简单的行政配置力量。这一点像刚才提到的“阿米巴经营”思路。流程的成功，让企业不依赖于能人，而依赖于可复制的力量-管理机制，即使人员变动也不会影响组织的正常运转。新时代呼唤新的管理机制，需要能够激发员工创新、努力实现目标的一套目标管理、人才选用育留、绩效管理、激励机制的制度和流程。通过制度和流程来赋能员工，激发员工高效工作。要实现这样的管理机制，我们需要的首先是观念和思维的转变。管理思维由管控、约束、监督转变为支持、服务、引领等赋能型的思维模式。这种改变要从企业文化入手，从管理者出发，只有管理者思维改变了，自己变成了赋能者，员工才能发生真正的改变。赋能型的管理者能够为下属创造良好的工作条件，包括工作环境、办公设备、生活条件等，让员工具备创新的环境。比如谷歌允许员工在办公室随意着装，允许他们犯错，给自由创造时间等。他们能够与员工保持密切沟通和交流，及时了解员工的困难并给予解决。他们往往重视员工的成长，自己不断学习成长的同时，组织培训，提升员工技能，建立学习型组织，共同成长。他们往往具有强烈的责任感和事业心，能够以身作则，带动员工为企业发展付出努力，拿到结果，实现目标。其次，对待人才，我们首先要尊重人才，然后是一套人员的选用育留的机制。人才是第一生产力，也是企业成败的决定因素。选对人，很多事就成功了一大半。好的管理是识人心，懂人性，激发人的善意，让不同个性的人聚在一起，让整个组织充满了活力。在选人方面，我的观点是不要害怕选“贵”的人，能拿到结果的人，都算“贵”的人，那些拿不到结果的人才是企业最贵的人（性价比太小）。让员工获得自己需要正当的名和利，这是对人性的尊重，也是解决员工个性和企业共性问题的根本。现在组织和人之间不是谁控制谁的关系，而是命运共同体的关系。只有把员工的力量都聚合起来，才能形成巨大的合力，利出一孔才能力出一孔。华为就是充分利用了这一年，用任总的话说就是：钱给够了，不是人才的人也成为了人才。选择人才方面，每个企业都有自己的标准，在这里我个人建议，要选择那些具有主动性、大局观、有韧性和有一定影响力的聪明员工，就像“黑石集团”的“10分人才原则”，只招10分人才，优秀的人才聚在一起能爆发出巨大的能量。好的人才配上好的管理机制，一定能创造出好的成绩，这是已经被验证过的真理。总结一下，新时代员工，需要赋能型文化，赋能型领导，好的流程、好的机制能够帮助选出好的人才，用好当下人才。要想成为伟大的企业，就要好的管理机制和优秀的人才。
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