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这些框架不仅提供了一个工具包，用于分析当前环境和确定备选方案，而且为战略的定义创建了一个完整的过程。 1、战略规划模型 在1970年代，许多大公司采用了正式的自上而下的过程，称为战略规划。在此过程中，战略成为自上而下方法的蓄意成果，在这种方法中，业务领导者将定期制定公司的战略，然后将其传达给实施。 该模型（此处的数字代表传统的基本步骤）通常更关注目标的级联，而不是实现目标的战略的具体定义。 该模型诞生于具有高度可预测性的历史性时期，直到市场条件和环境波动开始增加之前，该模型一直有效。 有趣的是，该方法学在1979年底达到顶峰，恰好是很明显，没有考虑到不同情况的整体过程注定要失败的时候。该模型显示不仅不适用于稳定的环境，而且对竞争情况也没有足够的响应能力。 在变化时期，一些最成功的策略可能会出现在组织的较低层级，但是这种模式将无法完全考虑它们。而且，它依赖于准确的预测，没有考虑到意外事件。 这就是为什么该模型已被更灵活，更具包容性的战略定义模型所取代。 2、孙子兵法 在谈到战略，我们不能避免考虑孙子的贡献和他的兵法，工作中列出五个因素是进行战略分析的有效工具，下图代表五个因素：
3、战略钻石模型 该策略钻石是试图解释什么策略的真正含义提供了一个框架，列出了战略的所有模块。根据此模型，策略由五个必不可少的部分组成，这五个必不可少的部分应一起形成一个统一的整体：竞技场，车辆，差异化，阶段和经济逻辑。对于每个元素，必须对要做什么，更重要的是，不要做的事情做出具体和深思熟虑的选择。 在一个要素内做出的决策应加强并匹配在模型的其他方面做出的决策，从而确保一致性。只有这样，公司才能实现合理且可持续的战略。 4、价值学科框架 该价值信条框架建立在波特的通用策略的基本概念，在他们的《市场领导者的纪律》一书中， M.Treacy和F. Wiersema提出了三项价值准则，通过建立真正的重点，公司可以从中选择以成为市场领导者： 产品领导力 （最好和最具创新性的产品） 卓越运营 （通过具有成本效益的生产流程提供最便宜的产品） 客户亲密关系 （出色的客户服务和客户关系管理） 因此，该策略将成为你选择和平衡每个价值学科中的运营方式的方式。这是创建真正的“客户关注”的首批模型之一 ，因为该策略已成为嵌入客户选择作为策略来源的正确方法。该框架涉及以下事实，即公司还需要选择与所选“价值准则”相一致的运营模式。 5、方案规划 方案规划由兰德公司军事组织最初开发（Schwartz，1991年），该方案的基本思想是不可能精确地定义未来的发展方向。尽管如此，识别宏观趋势并定义这些趋势以及可能确定的可能替代方案仍然是至关重要的。得益于该模型，壳牌是唯一一家能够抵御七十年代初第一次汽油价格冲击的公司。 该图代表了基于二维场景的典型图示。通常着眼于两个宏观趋势的相互依赖关系，这两个趋势是根据强度对组织的可能影响而选择的。 例如，假设一家石油公司，设想会影响我业务的两个基本方面是环境法规（我可以在垂直轴上描述）和发现新储量（在水平轴上使用）。我可以有四个象限来代表这两个驱动力的相互作用，象限A可能是找不到新的储量且环境法规变得更加严格的情况，这种情况很可能需要更高的价格；象限B将与在更严格的法规中发现的更多储量相关联，这可能意味着更高的成本，但不一定是更高的收入；象限C的情况是找不到新的储量，也没有设定新的环境法规。这可能更类似于当前的现状；象限D将是发现更多储量且没有其他环境法规出台的情况，这可能是最佳情况。 与场景一起工作通常与战略思维相关联，就像一种真正的组织能力一样，从本质上讲，这意味着要灵活应对各种可能出现的现实版本。 6、在哪里玩-如何获胜 该策略定义模型源于Procter＆Gamble的经验，并在 AGLafley和Roger L. Martin（2013）的《玩赢：策略如何真正起作用》一书中进行了说明 ，作者提出了一个简单的模型，可以通过多个选择来定义策略，这由五个简单的问题说明。 我们的制胜志向是什么？ 它主要着眼于组织的目的，或者说是“胜利”的定义。 我们在哪里玩？ 这是关于根据市场细分定义战略和组织的重点。 我们将如何取胜？ 成本领导和差异化是两个典型的策略，但是如何将它们结合起来对于公司的行为方式可能是独特的。 必须具备哪些功能？ 这是与组织内部资源的链接，应查看公司具有的能力以及需要开发的能力。 可行：你的组织可以做些什么，即使那意味着要投资创建它。 独特的：如果活动系统相同，则拥有出色的WTP和HTW选择是不够的。你的竞争对手可能会转变。 防御性：即使你的竞争对手没有相同的核心功能，他们也可以快速开发它们。 需要什么管理系统？ 这是与组织的运营模型的链接，并研究了如何设置组织以执行其策略。 许多公司在全球范围内都使用此模型，因为该模型可以使策略有针对性地级联，并且在策略本身的开发中具有完全的一致性。 总体而言，这为定义侧重于一致性和级联的战略创建了一个强大的框架。 7、蓝海战略 想象一下，你是在一个充满鱼类的广阔海洋中唯一的渔夫，你每天钓鱼会有多成功？ 蓝海战略就这么简单：在无竞争的市场中航行广阔的海洋。由于你具有独特的竞争地位，因此你可以使利润最大化，直到其他人看到机会并进入市场为止。这样，你既可以追求差异化战略，也可以追求低成本战略（部分与波特的总体战略观点相矛盾）。 进入一片蓝色的海洋，然而说起来容易做起来难。在蓝海战略的基础上（与红海战略相对），人们高度关注创新和不断变化。仅仅因为竞争优势不会永远持续下去，提供一个全新的产品是不够的，每个蓝海注定要变成红海。在这里，你仍然可以使用Porter已建议的标准做法进行竞争。 蓝海战略基于广泛的战略框架，可让你找到如何通过创新创造价值。“策略画布”是最重要的策略之一，因为该工具可帮助你从竞争中脱颖而出。可以通过评估对客户有价值的东西，行业正在投资的地方并检查竞争对手是否存在空白区域来帮助你。 “策略画布”示例 8、OODA决策框架 该OODA决策框架或OODA决策循环是一个四个步骤的缩写处理：观察-定位-决策-行动（博伊德，1976年），由军事家美国空军上校约翰·博伊德发展。 该模型当前在许多领域都使用，最有趣的方面是第二个元素：东方部分。我们的定向能力取决于我们先前的经验，文化遗产和对事件的遗传处置。就组织而言，其遗传特征类似于其教义和实践。从本质上讲，这意味着组织的战略将始终受到组织本身的历史的影响。 该模型的第二个相关要素是它所带来的连续多次反馈回路。因此，计划绝不是行动的直线，而是基于所获得反馈的持续适应。因此，与典型的“计划执行检查法”模型（基本上控制着许多战略计划）相比，该方法有效地摆脱了典型的计划模式，从而可以进行探索和创新。 9、沃德利地图 由西蒙·沃德利发明，是企业或服务结构的地图，映射了为用户提供价值所需的模块。
该模型源于沃德利在策略上开发的独特方法（部分源于孙子的理论，但已更新为现代现实）。该地图试图可视化构成策略的所有组件。第一个是Anchor，被视为组织用户的客户，通过其需求进行解释。这些在以下方面定位在两轴图上的位置（基于相对感知价值给客户）和运动（即组件所在的相对演化阶段）。该工具支持者可视化整个客户的旅程，但着重于每个组件的多因素定位，因此可以更轻松地做出战略决策。Map有趣的是它们是动态的：由于竞争，“运动”元素将每个组件推向右侧。我将在以后的特定文章中花更多的时间来分析这种方法。 除少数例外，没有一种模型可以真正地使组织充分制定一致且合理的战略。通常需要结合使用多种工具，以确保基于外部市场，内部能力，产品组合和优先级建立视图。 因此，很难评估哪个工具比其他工具最好。 我的建议是，仅确保我们可以评估公司的当前战略，并确保在存在差距的情况下，这些差距可以用最佳的可用工具来填补。评估管理策略的绝佳方法来自西摩·蒂尔斯《 如何评估公司战略》中，他列出了六个条件： 内部一致性 与环境的一致性 鉴于可用资源的适当性 风险程度令人满意 适当的时间范围 可操作性 如果满足所有这些条件，那么你就有适合你的策略。从绝对的客观的意义上讲，世界上不存在且没有一个好的策略。 |
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