公司曾“劝退”一名战区负责人，他参与过公司的品牌升级、文化变革，属于公司变革的核心成员之一。与他共事期间，能感觉到他与同级别管理者相比有很多优势。他曾在大公司就职，职场经验丰富，管理知识应知尽知；他毕业于名牌大学理工科，理性思维能力很强，公司推出的新举措、新政策他都能理解，并且可以举一反三，个人的学习能力也很强。因为他的各方面能力都很强，所以我把他选为公司变革的核心成员，公司内部所有的重要培训、会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也会安排他和我一同参加。可就是这样一位在各方面都很优秀的员工，实际的工作绩效却非常不理想，人才盘点时的排名甚至垫底。我相信，每个企业都有这种各方面都很优秀，可就是做不出业绩的员工。他们身上到底缺少什么呢？曾国藩曾说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。他们谁也不愿意让路，因为路太窄了。谁先让，谁就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。附近站了好多看热闹的人。有的说：“小伙子应该让老大爷。”有的说：“担子重的应该让担子轻的。”可是这两个人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。事情似乎陷入了过了一会，又走来一个人。他什么也没说，推开看热闹的人，赤脚走到田埂边，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有转机。曾国藩称这种人为“躬身入局的人”，我们则称这种人为“做事的人”。“做事的人”不是在解决想象中的一个个问题，而是在回应真实世界中的一个个挑战。那位被公司“劝退”的战区负责人，具备了一名优秀领导者的很多外在条件，但唯独缺乏“躬身入局、挺膺负责”的精神。我在询问管理人员一些店铺和部门问题的时候，一般可以得到两类回答。一类回答是“我们正在如何如何解决问题”。这样回答的管理人员是自己入“局”、主动跳进水田里的“躬身”者。另一类回答是“我需要去问问下属”。这样回答的管理人员，他的工作就是“安排一下”。公司里的每个岗位都有自己的内部客户，每个人的工作都不应以上级领导为中心，而要以客户为中心，为客户赋能。为客户赋能，就要站在客户的立场思考，站在客户的立场开展工作，要“躬身”入客户的“局”。作为上级，不能只是工作任务的布置者，他要和员工一起探讨达成目标的路径，越是困难的工作，越是要给员工指导和建议。如果上级只是把公司的任务简单地转给下属，他就没有承担起自己应承担的职责，就无法得到下属和客户的尊重。管理人员的绩效和满意度差，多是因为不“躬身”、不“入局”。躬身入局者的可贵之处在于，他不是只深入自己的业务或者自己下属的业务，他对于不在自己职责范围内的事务也能积极发挥自己的影响力，也能提供好的建议和方法来解决问题。不论承担什么角色，躬身入局者在行动时总是把自己当作主人。躬身入局、挺膺负责，是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起，共同解决问题，共同克服困难，共同面对挑战，共同承担责任。败则拼死相救，胜则举杯同庆。公司首届“阿甘奖”获得者的身上，都有“躬身”和“入局”的品质，都有挺膺负责的精神。那些绩效和满意度经常垫底的员工，他们的专业水平或许并不差，表面上也做了不少工作，但他们缺的就是躬身入局的品质和挺膺负责的精神。来源：本文节选自《成就员工》，经机械工业出版社授权发布。 |
