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“躬身入局”一词最先出自于晚清名臣曾国藩《挺经》一书，曾国藩多次说“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。” 在曾国藩看来，躬身入局，是能干事、会干事、干成事的不二法门；如果只是站在局外观场议论，那是毫无用处的，必须让自己投身到其中，站在当亊者的位置上做事，方能实现愿望获得成功。之后“躬身入局”被广泛应用于企业管理当中。 近百年来，对于什么是管理，到现今专家和学者们仍然各抒己见，著名管理学教授斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 当前以中国宏观经济转型趋于增长速度放缓、经济机构升级、改革创新驱动等为代表的“新常态”经济下，各级组织意识到管理要不断创新才更有成效，需不断寻求适合企业的管理方式。 面对纷繁复杂、快速变化的内部变革，企业管理者如何更好地打破既定的管理方式，不断挖掘团队潜在的内生动力，真正解决问题的命题下，“躬身入局”的人应运而生，成为了企业管理破局的关键。 华为中国政企业务总裁蔡英华用十六个字：躬身入局、沉浸其中、长期耕耘、共创价值，道出了企业对“躬身入局”四字的诠释，也道出了对管理者的要求。 01 躬身入局，不做局外呐喊人 躬身入局作为一个有着励志意义的成语，意思是在做事情的时候，必须要把自己放进去，把自己变成解决问题的关键所在，这样的话才能解决好自己想要解决的问题。 2020年，罗振宇在跨年演讲中讲了一个曾国藩曾经讲过的故事： 在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。 他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。 田埂边上站了好多看热闹的人。 有的说：“小伙子应该让老大爷。” 有的说：“担子重的应该让担子轻的。” 众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。 事情似乎陷入了僵局。 过了一会，又走来一个人。他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？” 看，一件貌似无解的事就这么解决了。从曾国藩“入局”的角度看，只有躬身入局，才能成事。 现实中在对待做事的态度上，我们也经常会碰到两种截然不同的管理者： 一种叫做“给我上”，虽然管理知识很丰富，有事只会吩咐下级去做，遇到经验和资源都解决不了的问题，就很容易停滞不前。 另一种叫做“跟我上”，把自己当成公司的主人翁，把下属和同事当做亲密战友，以身作则胜千言，遇到困难自然是当仁不让。 很明显，想要切实的解决问题，光挽起袖子不行，一定要躬身入局；有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有所转机。曾国藩把这种人叫做”躬身入局的人”，我们则把这种叫做“做事的人”。 做事的人，不是置身事外，指点江山，而是躬身入局，把自己放进去，把自己变成解决问题的关键变量。  碧桂园集团总裁莫斌提出“亲自干，带头干，安排检查干”的“三干”思路，与“躬身入局”之有着异曲同工之妙。 莫斌曾在周末用了16个多小时，点对点给100多位区域总裁回复信息，而不是在群里面统一回复，他认为：需紧急协调的工作，要立马帮下属沟通解决，需亲力亲为的事情，不假手于人，这样才能清晰明确工作方向，抓重点抓关键。 莫斌的“亲自干”，也是在强调管理者要躬身入局。 一个无法躬身入局的人，无法成功胜任企业管理的任务。躬身入局做事，解决问题，只有把自己作为事情解决的关键要素或关键变量，置身其中，解决一个个真实存在的终端问题。 企业不需要两手叉腰说漂亮话的人，身为管理者更不能如此，你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己。 02 躬身入局，不做一键转发手 以客户为中心，这是天才的玩法；以自我为中心，则是蠢材的昏招。 大部分的人，潜意识里都认为领导就是发布任务，然后监督别人去完成就可以了。 好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外，更多的是用行动去感召下属、感召同事，工作最困难的时候你和他们在一起，遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼，更要为下属的困难寻找解决办法。 莫斌的“三干”中，躬身入局意味着管理者要“带头干”： 倘若一项工作涉及的面很广，管理者不可能面面俱到全部亲力亲为，就需要带头干。 但像做PPT这样的工作，管理者应该搭建完整的思路框架，避免下属摸不到头脑。但总有人喜欢做二传手，上级给了什么指示，一键转发，就再没有下文。 美其名曰我只看结果，结果就是有功迎头冲在前，有锅再见我不背。 如何躬身入局，不做一键转发二把手？ 作为上级，不能只是工作任务的布置者，要和员工一起探讨达成目标的路径，越是困难工作，越是要给员工指导。 如果只是把工作任务一键转发给下属，就没有承担起自己岗位应有的职责，就得不到下属和客户的尊重。 管理者要入下属的局，在日常管理动作上，做到时刻“打样”，如：承接查验工作标准动作、图纸会审关注要点、安全质量巡检评估等，管理者是否自己“会做”？是否管理动作“变形”？ “我讲给你听，我做给你看；你讲给我听，你做给我看”，这是管理者培养下属的基本动作。 “会做”，不意味着事必躬亲，而是拥有一竿子插到底的能力，是对这个管理者角色的态度。管理者如果放松了对自身业务水准的要求，自身不持续提升迭代，又谈何带兵打仗呢？躬身入局才能真正有助于优秀团队的打造，以及业绩的达成。  在公司里每个岗位，每个部门都有企业内部的客户，每个人的工作不是以上级领导为中心，而是要以客户为中心，为客户赋能。 例如：对于人力资源部门来说，公司的每位员工都是内部客户，需以为内部员工提供价值为中心，只有入员工的局，参与到终端，同时能够正向引导和激励员工，关于员工生活和工作，并不断挖掘员工能力，让其成长，才能真正做到服务员工、以提升员工价值为导向。 以人才盘点为例，站在局外作为专家分析判断呐喊议论是没有用的，人员盘点是“任务”，真正有效的产出，是躬身入局与“客户”共同承担，共同探讨员工个人职业规划与继任计划，如何将人员配置做到合理健康，如何让队伍更有战斗力，并且在以后的工作中逐步予以实现，这才是人力资源真正的价值所在。 绩效和满意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”、不“牵头干”，凡事做一键转发的二传手的管理者，在企业的赛局中终将“劝退”。  03 躬身入局，不做员工的旁观者 凤凰新闻网有这样一篇文章《设一个“阿甘奖”，认真为“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最优秀的员工，既不是最聪明的，也不是最灵活的，也不是最有经验的”，他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。 首届“阿甘奖”获得者，他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质，更有挺膺负责的担当。 近年，碧桂园开展“岗位英雄”活动，与“阿甘奖”一样，鼓励的正是长期主义。 碧桂园倡导“平凡的岗位上，把工作做的极致”，2021年，碧桂园开展了主题为“小岗位 大英雄”的岗位英雄活动，以此肯定平凡岗位，向坚守岗位的每一位员工致敬，并在5月13日——集团2021年首次的现场高管会上，对荣获集团2021年“碧桂园岗位英雄”的代表进行表彰。 ▲2021年“碧桂园岗位英雄”表彰现场 然而，现在很多公司很多单位，都在讲究唯结果论。我不管你是每天都在休息，还是每天都在忙碌。我也不管你的手段是什么，我只要结果。 时间到了，能拿出好结果的都是人才。时间到了没有好结果的都是蠢材，这是一种过度的唯结果论思维。 我们追求结果导向，但是作为管理者，必须起到过程监督的作用，而不是做一个甩手掌柜和旁观者。结构化的组织安排，方能上下同心、同欲，从容应对各种突发紧急任务。 莫斌在“安排检查干”中也提到： 人都有惰性，任务安排下去，不一定人人都会及时反馈，还需定期检查，总结复盘，而不是坐等下属来汇报。 实时检查，过程把控，及时纠偏，通过一次次的任务达成，来成就每个个体的价值，成就团队的价值 从管理者角度来讲，躬身入局者更可贵的地方，不只是对自己的业务或者下属的业务深入其中，对于职责范围外的事务也能积极发挥自己的影响力，提供建议和方法解决组织的问题。 从员工自己的角度来讲，“躬身入局”才能磨砺成才的，既不被困难难倒，也不被短期利益所诱惑。 04 躬身入局，经千锤百炼铸就成功 杰克·韦尔奇说，管理的实质就是解决问题。所以作为管理者，一定要具备和学会躬身入局，不断解决问题，夯实能力。 管理岗位上的伙伴们，请好好珍惜你手中的领导力，“躬身入局，挺膺负责”，带着你的小伙伴们冲锋陷阵吧。 成功的管理者，无一不是在躬身入局，在一线的泥泞中摔打、饱受折磨，历经磨砺，通过千锤百炼而铸就成功。 作者介绍：韦秀娟，梅河区域副总裁、区域人力总监。深耕地产行业二十余年，专注于人力资源领域，在人才管理、人效提升和成本管控等方面积极探索实践。   主编｜蓝维维 责编｜马碧蓉 编辑｜徐玉杰 陈靓 |
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