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大部分人都知道企业上系统就是上管理，但这么多年的服务经验告诉我，很多企业领导人虽然也知道这句话，但对这句话的认识还不是很全面，或者说认识的还比较浅，这里有必要拿出来着重说一下。  作为专业的多年从事企业系统开发和实施的人员，我们对“企业上系统就是上管理”这句话的理解，通常包含三个层面的意思： 第一层，就是管理者通过系统来管理下面的人，这一层是最浅显也最常用的。它讲的是控制，自上而下的控制。它更多的是站在管理者的角度强调借助系统加强管控，但容易忽视被管理一方不愿被控制的本能抵触。 控制的太严，容易管死，让企业失去活力，控制的太松，又容易滋生风险，如何做好这二者的平衡是管理者需要注意的问题。  “上系统就是上管理”的第二层意思是企业通过上系统这一整个过程，让各部门人员参与进来，通过充分讨论，分析梳理出业务管理中的各种问题，给出解决方法，再通过系统来辅助管理，落实执行。 这一层经常被人忽视，它主要说的是上系统的过程同样非常重要，不能只盯着结果，轻视了过程，否则结果很可能漏洞百出，没有意义，甚至起反作用。这一层其实也是在说上系统不能完全不管下面各个层级人员的事，实施过程也要把他们纳入进来，因为他们毕竟是公司业务的执行人，也是对具体的业务比较了解的人，没有他们的参与和贡献，显然是缺失的，不合理的。 只有发动全员积极参与，才能集众人之力，撬动集体的智慧，才能发现更多问题，找到更合理的解决方法，让系统实施得更完善，起到的价值也更高。  第三层，上系统就是上管理，既然涉及到管理，那如果想让系统良好运行，起到应有的管理价值，必然会涉及到管理制度、人事制度等各方面的配套调整，绝不可能出现管理制度、人事制度都完全不变而软件系统能够独自长久良好运行下去的情况。 这一层很多人都认识不到，总以为企业上的系统上的只是一个工具而已，而意识不到其他方面必须要跟着一起变化。 这一层说的是要从全局和生态的角度去看企业上系统这件事，上系统不能是一个独立事件，而是要围绕它做各种外围的配套的动作。否则，会因为很多其他方面的牵制因素、掣肘机制，让花了大力气的系统不起作用，失去意义。  企业上系统是一件大事，涉及到企业发展的方方面面，需要决策者做好各方面的准备。 |
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