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K1公司产值额，我一写完这个指标，好多财务经理就有意见，我在课堂里面经常听到财务或有些老板都问老师：为什么我们对财务经理考核这个指标公司产值，这个指标不对，为什么不对呢？他说财务跟公司的产值或者销售额没有什么关系，他们就是做好自己的账，报税然后做好一些报表最多做一下经营分析，做好预算等等。留意了财务部做到经理的位置上的时候，他一定要关注公司的销售，因为财务经理掌控了公司重要的一些信息，特别是数据。K2经营报表或预算表，这个就是管控类的指标了。有的企业会有这样的要求，这个也很重要，比如我每个月十五号或十号，你要提交我们各种各样的报表，而且不能差错，不能够延迟，因为你延期就会影响到我们后面的数据，提供绩效考核，还有工资的发放，但是要注意这样的指标越少越好，在二线单元可能会有一到两个管控类的指标，这个是完全可能存在的。K3平均税负率，这是有一家企业他觉得自己的税负率很有空间，每一个企业的财务部门在选绩效考核的指标的时候，他都不是一样的，我看过很多企业财务部的经理指标几乎都不一样，而且可能有一半的指标都不相同，这个非常正常。因为每个企业对财务部门的一些要求还有一些指向都不相同，这家企业他说我们的税负率太高，所以这一年我定个指标，把税负率降低。如何通过合理的合法的一些税务的筹划来实现这么一个结果。K4整体预算管控率，我们很多企业会给财务部门来负责整个公司的费用管理，比如我们要去报销，我们要去申请预算，我们要增加投入。财务部门是一个很重要的关卡部门，一个管控部门。但是管控部门不能只成为事后的诸葛亮，而要从预算开始，从事前事中到事后，一步一步都能够参与其中，而且能够发挥重要的价值，而且要对结果要负责。
K5变动费用率，刚才讲K4是从预算的角度来进行管控的，K5是从我们实实在在的现状来进行操作的，我们锁定变动费用率，刨除掉一些固定的费用，比如房租、摊销、折旧等等这些费用把它抛掉。因为这些费用是一个固定性的费用，它的波动性很小。K6营收缴费的回款率，当然财务部门这个对于回款是有价值的，而且是有责任的，我们很多企业都是采用账期的方法，分期或者账期。那么财务要盯紧我的账期，盯紧我们的回款，他掌握最核心的回款数据，因此他对回款要负上一定的责任。K7财务服务满意度，在上篇文章我们讲到一个概念叫员工满意度，其实员工满意度不适合在月度考核，也不适合用作绩效考核指标。因为员工满意度它的精准度是非常有限的。财务服务满意度跟员工满意度是不一样的，详细地来看这个图片，什么叫财务的内部服务满意度，我再来讲他跟员工满意度有什么区别。K8培训的课时数，讲完之后有的人问了，老师，刚才前面你讲销售和生产都有一个员工的流失率或保有率这样的指标，为什么财务没有？这个要看每个企业的状况不一样。我有一次去一家企业看他的这个绩效考核指标KSF，他在做K8指标的时候也是叫员工流失率。写个零，我就问他为什么是零，我说你是不是提高要求，因为很多企业的员工流失率都不可能是零，他就说老师，我们一整年下来真的就是零，一个员工都没流失，那我就问他，我说既然你没有一个员工流失，为什么你要把这个指标写上去呢？他说因为老师说了，说员工这个维度要有，而且都用这个指标，我就把它用上去了。我觉得这个指标是没有意义的，因为你这一整年下来员工都比较稳定，很多企业有些部门员工是非常稳定的，如果稳定，没有空间。是不要放到考核指标上去的，注意了绩效考核指标的目的就是因为这个指标是有弹性，有空间，有优化方向。如果已经优化到了一种相对的极致，就像刚才讲员工流失率是零，你没法优化。
但是我们又不能说没有员工这个维度的指标，怎么办呢？可以选其他的指标，当然我不是很赞成用员工培训课时数这样的指标，只不过有的企业过去很忽视培训，比如说在财务部原来一次培训都没有，从来不给下属做培训，那么我先提第一个要求，先培训。每个月培训四个小时，六个小时，这是今年的，你把培训做起来，但是你要有计划对吧？你不能蒙混过关，不能够走个过场那是不行的，你要做好，到了下一年就可能不是培训课程数了，可能是培训满意度了，再下一年可能就是培训的效果性的指标了等等。所以指标它是每年都会不断地完善和优化，根据我们的空间和需要来进行设置，前面我们讲财务的内部服务满意度这个指标，他跟我们的员工满意度是不一样的，为什么说跟员工满意度不一样？我经常说如果你去调查员工的满意度，你会问他，你对公司的工资满意吗？不满意！你对我们的福利满意吗？不满意！再问财务部，你对财务部门满意吗？很多人也不满意！大多数企业的财务部都比较偏老板的维度，这一般来说都是这样的，财务是老板最核心的心腹对吧？一般情况下，他一般会偏向于老板多一些，因为老板会给他很多具体的工作指示和要求，也是老板给他发工资，所以他会维护老板的利益。比如报销要怎么样，价格怎么定等等公司的财务制度要怎么严谨和规范，一般都是根据公司的规则和老板的指示来落实的，但是在操作上，常常会给员工带来一些摩擦。比如一个员工拿这个发票来报销，财务部一看这不行，那不行，退回去重来。
还有你写了一个预算，这个预算没到位，那个没到不行，还有你要买一个产品，报了价才会说我们要货比几家，你没有提供不行。看到没有财务这样做本身是对的，维护了老板的利益，公司的利益、维护了规则的要求本来是对的，但是很多员工不一定能够理解。而且有些财务部门他比较封闭沟通的方式也不是很好。如果沟通好一些，可能能够减少一些员工的一些抱怨和摩擦。但是沟通也可能比较生硬，最后员工就不满意了，所以你要问财务满不满意呢？一般都不满意，所以这样的提问是没有价值，但是财务服务满意度，对我们的员工满意度和财务满意度是不一样的，因为他提问的内容就不相同，刚才我们讲你问员工，你对财务满意吗？你对我们财务部满意吗？满意度很低，如果你问他财务部门在报销的时候是不是按照规则给你做了报销？好，你看是啊，人家是按规则做得好了，这个是比如五分制打四分。如果你的报销没有得到通过，财务是不是跟你解释了公司有关的规则有没有解释？有五分对吧？好了，你这个报销单没有按照规定时间给你报销，那么是否给你说明了具体的原因，你也接受有没有有五分？好了，如果这个还有，当然也包括财务有没有按照规定的时间给你完成报销的流程。每一个财务内部的满意度，他都指向的是具体的某一个工作，而且指向的是财务部的工作标准，工作规则和工作承诺。如果他遵守工作的标准、规则和承诺而做到了，你就应该给他一个合理的结果，比如五分制，你要给四分五分，如果他没有做到，你就给他一分和两分。这样的一个评价最终是可以帮助财务们提升他的服务价值和他的服务态度。如果只是笼统地说，对财务的这个这个满意吗？那个满意吗？这个肯定不会有满意的。所以我们做内部服务满意度的一个测评也好，调查也好，评价也好，并且进入他绩效考核的指标也好，其实都是为了客观和公正。评价财务的工作结果，也是为了推动财务部门去改善他的服务考核，对改善服务肯定是有帮助的，当然既要改善他的服务，同时又得客观的衡量他的工作结果也是很重要的。
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