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近年来，以OKR为代表的管理变革思潮愈加火爆，并在众多企业数字化转型的过程中，成为更加核心的一种管理思想方式。但是在寻求创新的企业中，有很大一部分是错将OKR当成KPI的替代品，将之当成一种绩效管理的工具。这其实是一种误解。 在疫情之后，企业对于创新驱动增长的渴求越来越迫切，才让OKR得以获得更多的关注，发挥更大的价值。 从硅谷诞生的OKR，在中国日渐风靡。而KPI的绩效考核方法的弊端也逐渐暴露出来。比如，某公司从内部孵化出一款新产品，给销售定下KPI是一个季度内实现200万营收。为了达成这个KPI，老员工倾向于向自己的老客户推销这款新产品，并实行打包销售和大量优惠的策略。但这些老客户是不是适合使用这些工具？这种销售方式对新产品推广到底起到了多大的作用？ 但如果是在OKR管理思维下，目标可能会从具体数字，转化为一个方向——“让更多客户看到新产品的价值”，从这个O拆解的关键任务可能会是吸引新客户，或是配合市场做一场活动。在这一目标下，销售对产品的理解也会更加深刻，跨部门沟通协作更多，自我驱动力也会更加充足。 因此，我们可以合理地猜测，国内中小企业现阶段对于创新的需求已到达了前所未有的紧迫度。一方面，疫情之后，中小企业都面临着新业务增长的压力，提升效率正在成为企业的第一生产力；另一方面，过去传统管理模式产生的问题越来越多，老板们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。 在瞬息万变的国内市场上，中小企业如何有效达成组织目标？究竟适合使用OKR还是KPI？如何让员工更好地利用工具，达成更有价值的目标？ |
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