广州设计之都项目总承包管理痛点及解决办法

兰狐狸 2021-05-21

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一、项目特殊性——多业态综合体EPC项目

项目总体概况

广州设计之都黄边村村属权益地块开发项目位于广州市白云区鹤龙街黄边村，北至黄边北路，东至空港大道。项目目前正在施工的有A2地块、A3地块、A4地块、A5地块、B1地块、B5地块、V地块、C1地块、C2地块、C3地块、E1地块、E2地块、E3地块、J2地块（白云投资大厦）、阿道夫总部中心项目桩基工程；本月除B1裙楼正在进行桩基础施工外，其他地块已开始地下室结构和主体结构施工。

本项目承建模式为勘察-设计-施工EPC总承包。项目用地约为14.46万m2，地下室有二层，地下室建筑面积约为16.8万m2，总建筑面积约为53.44万m2（其中J2地块“白云投资大厦”总建筑面积1.53万m2）。设计之都项目总投资约359254万元，本次EPC勘察设计施工总限额暂定为324225.49万元（建安费267692.95万元、设计费5977.67万元、勘察费1150.87万元）；白云投资大厦项目（J2地块）施工总限额暂定为8524.314万元,其中设计费限额暂定为237.314万元，施工费限额暂定为8287.00万元；阿道夫总部中心项目桩基工程合同暂定总价为900万元。设计之都项目划分A（A1、A2、A3、A4、A5)地块、B（B1北区、B1南区、B5北区、B5南区）、C（C1、C2、C3）地块、D（D1、D2）地块、E（E1、E2、E3、E4）地块、F地块、V（V1、V2）地块七大地块，同时，管理J2地块和阿道夫总部中心项目桩基工程。A地块建筑高度63.6m~103.7m，13F~30F；B地块建筑高度20.4m~132.2m，4F~29F；C、E地块建筑高度28.4m~43.4m，5F~11F；D、F地块建筑高度14.7m，3F；V地块建筑高度79.9m，18F~21F；J2地块建筑高度39.7m，9F；阿道夫总部中心项目承包桩基工程，工程桩共计207根。

设计之都项目（不含白云投资大厦和阿道夫总部中心项目）工程施工内容：所有施工内容除联合基坑支护、地下室环隧、市政道路、基坑内土方（10m以内）。工程设计部分：施工部分所有设计不含酒店精装修专项设计、大师工作室、公园配套部分方案设计。

进度情况

（1）A2、A3地块中铁二局在12月14日移交场地，A2二次土方开挖完成，垫层完成90%，砖胎膜砌筑完成80%，准备开始锚杆施工；A3主楼静载桩检测完成。A4地块塔楼主体结构完成，砌体施工至十三层完成，塔楼地下室机电管线安装完成80%，塔楼排水管和桥架安装施工至十四层。

（2）B1北区塔楼十层结构完成，负一层、首层砌体施工完成；B5区裙楼b区北侧底板浇筑完成，负二层结构完成70%；B1南塔楼地下室结构封顶，首层结构完成60%；B5南塔楼地下室底板浇筑完成，负二层结构完成20%。

（3）C2地块地下室砌体施工，一至七层砌体施工完成，地下室机电安装完成70%，地下室顶棚一遍腻子完成；C3地块塔楼负一层、首层砌体施工完成，地下室机电管线安装完成50%；E1、E2主体结构封顶，地下室机电管线安装完成20%。

（4）V地块V2主体结构封顶，V1十七层结构施工完成，V1到本月底可完成主体结构封顶；砌体施工至九层。V地块地下室机电安装完成80%，地下室顶棚一遍腻子完成。

（5）J2地块（白云投资大厦）主体结构封顶（9层）。地下室机电安装完成80%，地下室顶棚一遍腻子完成，地下室砌体施工完成，首层至七层砌体施工完成。

广州设计之都项目业态分布如图所示：

本工程涵盖众多业态，涉及众多不同类型的方案设计及深化设计、以及针对各业态不同的工艺做法，且本项目由勘察、设计、施工单位组成联合体，主要设计单位有中国建筑西南设计研究院有限公司、中国中建设计集团华南分公司两家设计院，设计交叉重叠专业多,方案及图纸需要多方沟通，深度融合，大大增加了管理协调难度。

成本管控方面，本工程总造价26.7亿元，总建筑面积原设计为54.84万m2，平均造价指标仅4881.34元/m2，项目业态包括商业（6.3万平方米）、高端国际连锁品牌酒店（2.5万平方米）、超甲级写字楼（9.56万平方米）、红点广场（设置300人左右的报告厅、黑匣子小剧场）等造价较高的功能分区，成本管控压力极大。

二、项目管理痛点

项目管理痛点如下所示：

1业主定位不明晰→限额设计难以推进

2项目业态复杂繁多→综合管理协调难

3联合体权责不清→无法主导设计方向

4计划考虑不周→全周期进度管理失调

5交叉作业界面不清→环隧施工多扯皮

6设计考虑不周全→专业专项设计滞后

7界面划分不精细→界面划分遗漏交叉

问题一：

由于项目业态众多，前期业主对项目各业态定位不明晰，——限额设计难以推进
问题描述：在项目初期，业主对项目各业态没有明确的定位，对市场情况没有详细的了解，无法较为准确地对项目各业态进行资金分配。在这种情况下，项目对各专业材料设备档次及品牌的选择无法做到有的放矢，使得限额设计难以推进，超概风险大，项目成本管控难度大。

解决办法：

1、营造限额设计氛围

“世上无难事，只要肯攀登”，所有的问题归结到最终都是管理问题，工作只要愿意去做，并辅以先进的管理手段，工作必然会取得成果。必须营造全员管限额的氛围，与相关方一道去进行限额管理。站在业主及设计院角度，良好的限额管理也符合其自身利益。所以营造氛围与相关方一起进行限额管理是可行的，并把限额当作极为重要的工作去抓，也是必须的。

2、明确限额划分原则

1）总分分总控制原则：

（1）总——确定总限额

（2）分——通过对标项目的单方指标划分各业态指标

（3）分——对不同业态各个专业进行目标分解

（4）总——对各业态、各专业限额进行平衡，将汇总后的总价控制在总限额内。

2）三算控制原则：

坚持“概算不超估算、预算不超概算、结算不超预算”的纵向控制原则。

3）差异控制原则：

依据项目业态不同，进行差异化限额划分及设计。平衡建筑品质与业主需求，既控制限额，又突出重点，打造亮点。

3、项目对标

即根据公司各项目概况表，挑选、功能、高度、建筑面积均较为相似的项目，分析其实际的经济指标。引导业主明确项目定位，明晰各业态造价把控。由于设计之都项目业态和专业众多，由施工总承包方下发《项目对标指导书》，组织专业分包召开限额设计专题会议，对指导书进行交底，最终形成不同业态不同专业的估算指标。以项目土建专业对标成果为例：

4、设计优化、工艺优化、措施优化

相比于施工过程中对施工成本的把控，设计优化工作能更显著的控制造价，项目部在策划阶段共整理157项成本优化点，至今除园林外已经完成。

例1：受规划条件限制，本项目停车位数量必须达到3923个，原设计需设置地下三层以满足车位需求。2019年11月份地下室方案定案会还有负三层地下室，通过优化停车位，取消地下室负三层，减少地下室面积约35000平方米，此部分节约限额约1.5亿元。

例2：根据勘察文件，项目为岩溶强烈发育场地，部分地块详勘见洞率甚至为100%，因此对溶洞的处理是本工程技术的难点，且耗费成本巨大。项目舍弃遇到溶洞往溶洞里注水泥浆，直至溶洞填满充实的原设计做法。优化措施为：

1）采用回填片石黄泥；

2）钻头冲击；

3）注入稠度较大的泥浆；

4）钻头冲击，使片石黄泥挤入溶洞内，形成泥浆护壁。

效果：应用溶洞11处，科技创效超520万元。

5、制定交付标准

项目交付标准与限额概算指标相辅相成，在报送给业主投资估算文件的同时也要匹配相应的交付标准，引导业主明确各业态各专业所含的系统、对应的材料品牌以及实施后的效果。

6、看样定版

1）大型设备提前考察询价

2）根据不同业态制定配置方案

3）提前完成定样定版以及认质认价工作,锁定限额

问题二：

由于项目业态复杂繁多导致的综合管理协调难——项目群管理

问题描述：由于项目业态多，工程量大。采用分区管理，班子管理人员及专业化的管理人才紧缺，管理协调难度极大。

解决办法：

采用项目群管理模式：“1 N”——1个总包层 N个子项目部，如图所示：

1、明确岗位职责——明确总包层、子项目各岗位的工作职责

2、明确三方责任状——压实责任、差异管理

（1）明确经理部、项目群、子项目的目标责任

（2）对相对独立的子项目进行差异管理

（3）通过对年度工作清单的梳理压实个人责任

3、明确授权方式——经理部对总包层和子项目分开授权

4、明确“项目群”考核激励机制——“利”的分配

（1）责任目标考核采取“差异管理考核”的模式

（2）季度奖：组织绩效及员工个人绩效双重考核

（3）特别奖：制定项目经理特别奖分配机制

问题三：

项目由勘察、设计、施工单位组成联合体，各单位之间权责不清——无法主导设计方向

问题描述：项目由勘察、设计、施工单位组成联合体，各单位之间权责利益纠缠，在很多方面产生意见分歧，互相不配合的情况，导致总包无法主导设计方向

解决办法：

签订联合体协议——通过签订联合体协议争取设计主动权，特别针对专项设计，联合体协议中明确：专项设计由我方主导，设计院配合过程方案汇报、施工图审查及完善图纸签章流程。

设计之都是我司第一个成功由专业分包介入设计的项目，在实际设计工作的推动中，专项设计能够有效融入我方策划，以便于：

1、控制工程造价，降低专项限额

例：设计之都项目幕墙单方造价为1800元/㎡，超概算风险较大。进行市场询价及考察后，出于限额管理的考虑，幕墙形式由单元板更改为框架式幕墙，降低成本至1250元/㎡，有效的控制了成本，避免了超概的风险；

2、由设计端掌控限额划分工

例：有一定垄断性质的专项设计限额：“永水永电、燃气等”，实现效益目标。

问题四：

问题描述：项目建设整体工程量大，工期紧张，如何合理的制定工期节点计划及工序穿插安排是保证项目工期质量的重要工作。

解决办法：建立工序穿插模型

贯穿整个工程的工序穿插突出了项目土建施工的“快”，项目结合三局精益建造理念、系统梳理了本工程主要施工工序流程，形成三类穿插模型，以A4地块作为例——A4（平层公寓）工序穿插模型（工艺：铝模悬挑脚手架）、A4地下室整体工序穿插模型、A4室外工程工序穿插模型。以该三类穿插模型为指引，通过穿插模型应用，除满足合同工期节点要求外，实现本工程地下室封顶完成后地下室整体快速移交，主楼结构封顶后外立面施工快速完成，地下室封顶后室外园林快速施工。

问题五：

问题描述：本工程大基坑支护与土方、地下室环遂及地面市政道路不属于我司承建范围，在工程整体施工周期中，存在与中铁二局作业面交叉问题；

解决办法：前期根据我司总进度计划与中铁二局施工计划进行对照分析，确定出各个节点的插入时间及完成时间，以及工作面的移交节点，为后续施工提供有力保障。根据现场实际情况及总控计划，分两个阶段（桩基础施工阶段、地下室施工阶段）进行与中铁二局的施工界面管理。

针对过程中交叉施工存在的问题，则通过开展与中铁的协调会议，多方共同商议处理方法。

问题六：

由于设计考虑不全造成的专业专项设计滞后——设计管理

问题描述：EPC项目区别于普通施工总承包，需要边设计边施工，每个专业修改都有可能影响到其他专业的设计进度，专业设计如不及早进行设计优化，后期可能会影响使用功能、进度。

解决办法：

拟定配合单位——根据项目业态及2019年上半年专业分供商考评结果，前期拟选择14家专业单位进行设计管理、概算管理及合约规划等配合工作。如表所示：

设计之都项目拟定配合专业分包名单及分工
序号	专业	拟定配合单位	工作范围	主要内容	进场配合时间
1	精装修	深圳建艺	A、V地块	公共部分精装、公寓户内硬装	2019.9.18
2		江苏金螳螂	B地块	公共部分精装（酒店装修）	2019.9.18
3		东方装饰	C、E、D、F地块	公共部分精装	2019.9.18
4	幕墙	上海力进	B地块	幕墙	2019.9.18
5	幕墙	中南幕墙	C、E、D、F地块	幕墙	2019.9.18
6	泛光	热伙	全部	泛光	2019.9.18
7	智能化	中建智能	全部	智能化	2019.9.18
8	园林	深圳东方星	全部	园林	2019.9.18
9	电梯	迅达	全部	电梯、扶梯	2019.9.19
10		三菱	全部	电梯、扶梯	2019.9.19
11		通力	全部	电梯、扶梯	2019.9.19
12		日立	全部	电梯、扶梯	2019.9.19
13		富士达	全部	电梯、扶梯	2019.9.19
14		曼隆蒂森克虏伯	AV地块	电梯	2019.9.19