怎样提高医疗服务能力？抓住这4点！

医疗行业在发生变革，产业在升级，医疗服务能力需要围绕用户、利润、人才、能力这四个核心维度下足功夫。

立体看行业，底线想问题。

事实上，现今每家在获客增长无望的医院，似乎都存有老树开新花这样的想法，但往日的顺风顺水在当下来看，则显得极为稀有。

首先，医疗健康市场具有两个特点：

第一个特点是医疗服务供给侧整合需求增加较为凸显。如今以公立医院为主体，辅以补充地位的医疗服务机构或平台，已经呈现出多元化服务形态的市场格局。如社会办医、跨界办医、互联网医疗、医生集团赋能服务、慢病健康管理，或许可以被视为“差异化竞争”发展。显然，医疗服务能力的竞争只会更激烈了，但迄今为止，却没有谁敢自称是医疗服务能力的赢家。

第二特点，一直以来，医疗健康产业领域比较突出的供需失衡状态，即便具有资源导向型典型特点的公立大医院，同样很难再找到新增量。客观来说，没有任何一家医院可以关起门来做出医疗服务能力个性化的体验，尤其医疗服务能力是随着具有差异化优势的运营管理策略战术而变化的。从行业视角看，医疗健康产业是为用户需求而生，好的产品、好的服务，是给需求用户创造“物有所值”的获益。

第一个维度：用户需求。

需求=需（痛点）+求（期望），先有“需”后有“求”。单纯关注当下的求，是片面的理解用户，围绕用户需求改进医疗服务，差异化解决方案才对用户有粘性。业务的增长背后靠的是明晰用户的诉求战略和机构或平台的短期、中期、长远价值，高附加值的增长战略的发展规律，医疗服务产品创新、渠道升级和品牌形象的优化，如果这个底层逻辑出现倒挂，导致医院缺乏内在增长力。

换句话说，医疗健康产业行业不是赢者通吃，实际操作是很复杂和困难的。具体难在哪？则考验着医院业务基本面和增长能力，包括从产品研发、供应链、服务、市场整个发展链路，能否按照“事业”or“产业”底层逻辑思维在做。也就是说，医院除了产品实力要过硬之外，渠道和品牌的打法也必须跟上节奏。这是一套被成功验证过的实战方法论。其中，医疗服务质量和安全，或将直接决定着医院下一步医疗健康市场的战略走向。

第二个维度：利润增长。

利润增长导向意义是说，在业务量整体向好的前提下，医院是怎么赚到收入的呢？答案是：成本控制加上规模效应。成本控制主要体现在医疗服务产品收入是大头的供给方面，能在保持价值医疗特征的同时，实现较高的毛利率水平。不过，高毛利要在足够的收入基础上才有意义。也就是说，医院营收有一个收入-利润-现金这样的组合，不能以利润这样一个简单的指标来衡量。毛利比净利还重要，如果毛利高，净利润低，话说少花点，净利润就出来了。但是，如果毛利都薄的像纸片，何谈与净利的横向比较呢？单纯看待“收入增长”，不顾及“毛利”，现金流为负，就像医院营收未能跑赢亏损，如同温水煮青蛙一般，依然还是一个虚弱的大胖子。

所以说，为避免走不少弯路，医院管理者必须明晰夯实医疗服务能力的成本投入如何维持营收上的平衡？这才是做长远业务的战略布局思考，更是行稳致远的切身实践。通常，第一眼看的数据报表，那都是虚的数字。而财务上，还剩下多少钱，这才是实打实的生命线。因为亏损具有天然的不确定性。与其说关心钱是怎么来的，倒不如说更要关心钱是怎么没的。至于想怎么赚更多的营收，以增实体的方式，显然目前还没有理想答案。投入和产出是从关注“盈利效应”逐渐转向“成本效应”。毛利是用在未来的产品开发，还是留下来做利润？利润则是医院的长线业务价值要远大于反复做短期的获益。

第三个维度：人才增长。

人才增长：员工的认同感，是考察一家医院业务增长的潜力之一。员工具有认同感才能形成医院组织力量，员工奔着认同的目标去做事，不仅仅为了那一份工资薪水而去做，管理者应该抓住一个中心：在医院没有增加成本的前提下，给员工有创造价值和增值的空间，为员工增加收入，既能实现医院增长的二次曲线，更能体现管理者领导力的提高，这两种结果可能是不一样的。

第四个维度：运营能力。

如今，医疗服务是拼品质、拼创新、拼运营等多重维度的竞争，想要增加需求用户的品牌粘性，保持和提高品牌的市场占有率，拼的还是差异化的竞争优势、核心的竞争壁垒、强大的供应链体系等硬实力。

一家医院医疗服务能力的价值看点，取决于院长是否能够以一种前瞻性的眼光，来看待自身业务增速是否高于市场预期？倘若增速超出市场预期，同比增长就会有50%的业务收入。其中，增值业务才是营收的主要来源。尤其在优质资源稀缺性大的情况下，更要讲究自身的业务与目标能力的战略协同。基于对医疗服务品质与品牌形象的把控，运营能力的难点需要靠口碑积累来稀释，获客增长的疲软需要信息、智能数字化来助兴。

在行业同质化严重、创新难的困境下，多产品线布局背后的行业焦虑值得玩味，也就是说，在主业亏损且尚未构筑核心竞争壁垒的情况下，贸然多元化，往往会适得其反。这一点已有很多前车之鉴。多出来的扩张会渐成“拖油瓶”，未必是有益的。夯实医疗服务能力的目的，是运营能力重心放在横向发展上，专业团队的运营则是关键。

核心竞争力的1/3重要性是自身品宣价值、专业技能加持；2/3重要性是拼服务能力供应链实力。即在运营能力经验有限的情况下，建设起更高执行力的团队、培养起用户的信任、在业务优势领域深耕，才是医疗服务获客与转化是否能成功的关键。