|
英国特许公认会计师协会资深会员 中国注册会计师协会会员 历任数家跨国公司财务总监 深交所财务总监班特约讲师 上海国家会计学院领军人才班特约讲师 上海财经大学董秘班特约讲师 上海盛和塾荣誉副理事长 01 强调现金流并不是“放之四海而皆准”的标准 现在有声音认为，企业管理应以财务管理为核心，财务管理又以资金管理为核心，而资金管理中对现金流的管理尤为重要，当问及做好现金流管理要从哪几个方面入手时，方岚老师表示： 站在单纯财务角度来看，强调对现金流的管控是没错的。但是从企业经营角度看，只强调现金流的重要性就显得有些片面了。 财务不能只看财务内部，需要站到公司全局的角度来看应该做什么？如同现金流管理也需要如何收放自如地保障公司战略的落地，现金流管理只是切入点，但是终极目标是企业的健康可持续发展，要不忘初心，方得始终。 企业的经营发展最重要的是追求健康可持续。现金流管理放到企业管理大背景下，只是其中重要的一部分。不同阶段的经营情况特征，会采取相对应的现金流管理措施。而健康可持续的经营发展则需要从利润、收入、成本等多方面因素进行综合考虑，对企业的支付能力和利益回报进行全面平衡和综合考量。我们不能忽视财务现金流管理，但也不能“过犹不及”，只重视成本控制而忽视了业务的整体回报和全生命周期的回报。 目前，很多企业内财务人员和业务人员间形成了“对立”局面，部门之间也有堵“无形”的墙。财务人员不懂业务，“固步自封”缺乏全局视角是非常可怕的现象。而要打破这一局面，现在越来越多提及到“业财融合”。 强调对现金流控制，从财务部门管理角度看，无可厚非。但是从企业经营角度看，则有失偏颇，管理者更应放眼全局，进行全面战略规划。例如，有些创业公司，前期发展需要不断投资抢占市场。此时，现金流虽然是负的，但是没有投资换不来市场，一切都是空谈。不能因噎废食，如何把现金流花在刀刃上是财务需要考虑的关键。 方岚老师认为，对于现金流还应辩证看待。要做到心中有数，不能“稀里糊涂”让现金“不翼而飞”。但当商业模式发展需要，该花钱的时候必须要舍得花钱。可以说，强调现金流在一定背景下是正确的，但不是“放之四海而皆准”的唯一标准。 02 聚焦价值创造关注可持续发展，是管理会计的核心 有人说，财务如果不懂业务，就只能提供低价值的会计服务。在实际执行过程中，财务又要如何指导业务以及其他其他部门开展管理工作呢？ 方岚老师表示道，财务目前分为财务会计和管理会计两大类。财务会计偏重在控制、合规层面，侧重于事后管理，内部管理。而指导其他部门开展管理工作，更多的是从管理会计方面切入，要前置管理，事前管理，甚至需要做内外部价值链上的管理。 管理会计核心更多是在聚焦价值创造、价值获取，以及关注企业健康可持续发展，这也是管理会计的工作核心。不论是企业管理者，还是广大财务人员，只要坚持这一核心，可以在很多领域帮助业务发展。 03 经营决策不能只依赖“我感觉、我以为”，而是要结合决策数据应用 创造价值，离不开正确的经营决策支持，当问及从财务管理视角如何判断战略规划以及经营决策是否落地可执行时，方岚老师认为：战略评估和经营决策评审过程，依然离不开管理会计支持。 例如，在日常经营决策中，如何选择供应商，评估其是否具有长期合作价值。 在满足质量要求情况下，成本价格是否具备优势，交付周期能否满足企业需求，准时交付率是否达标，供应商服务“一致性”如何，是偶然符合要求，还是长期符合要求，这些都是判断供应商是否值得长期合作的基本要求。 将供应商服务整合形成数据化标准，在经营决策中就可以对数据进行分析，判断哪些供应商更具长期合作价值。 而一般大型企业供应商数量庞大，当面对供应商海量数据时，财务如果不出马加以客观分析的话，管理者只能根据以往经验进行判断，形成“我感觉”“我觉得”供应商如何如何，而这样的判断显然过于主观。 根据经验形成的主观判断，并不是全局着眼，只是单纯看到了某一点，而这样的判断很有可能害了企业。 因此，在经营决策中我们必须要依赖数据的力量。如果不会对数据进行分析利用，管理层甚至从不看数据的话，所谓企业数字化一切都是空谈。 04 精准管理不是落实到“元角分”，需要“准确有度”，让战略可视化 在战略规划中同样如此。方岚老师告诉《财智无界》，大多数公司战略制定并不存在问题，但是90%以上的战略最终都是失败的，最主要的原因是在执行层面“走偏”所致。 因此，在执行过程中管理会计有着很好的施展空间。首先，财务人员要站在管理视角，拥有远见卓识，具备战略思维。不能“只见树木不见森林”，把自己局限于核算及日常经营处理中。 在战略制定过程中，很多企业只有公司战略，而忽视了业务战略。在业务战略层面，最重要的步骤就是“目标推演”。根据“目标推演”，判断执行中潜在的障碍，分析出应对办法。了解执行路径，并将路径“可视化”与管理层达成共识。最终，将战略执行中的风险降到最低。这一切，都依赖财务人员进行分析解读。 当一切问题形成数字化标准，也就能实现战略可视化和精准管理的要求。所谓精准管理不是落实到“元角分”，需要“准确有度”，让战略通过数据的形式呈现，从而“看得见摸的着”。 通过管理会计理念，以及方式方法，帮助企业进行风险评估，“沙盘推演”，战略分析等，这些都需要财务人员在战略制定过程中出谋划策。 在战略执行过程中，财务人员还需要及时纠偏。通过分析，判断出离战略目标还有多远，哪些战略举措是有效的，哪些又是失效的，既定的战略是否需要调整，这些都需要财务人员站在战略视角进行分析纠偏。 05 企业发展追求的健康可持续，而非简单股东利益最大化 方岚老师认为，财务管理和企业经营一样，追求的是健康可持续发展，而并非是简单的股东利益最大化。一家健康可持续的企业追求的是员工、股东、客户三者间实现利益协作共赢。 但是，三者之间存在对立关系，要把握“平衡的度”，其实很难取舍。 例如给员工加薪，员工利益得到保障了，但如果带来的是股东利益受损，长此以往股东投资积极性降低。最合理的结果是在给员工加薪的同时，有效产出也在提升。这样一来，在给股东创造更多价值的同时，员工利益也得到了满足。 对于如何看待健康的资产结构、强劲的现金流和可持续增长的盈利三者之间的关系时，方岚老师表示：三者不能一并看待，不同的行业间各有取舍，也各有侧重。 例如，从事卖场行业的，强劲的现金流就是其最为核心的驱动力。管理的重点就是现金流的周转！但是，对于地产行业来讲，侧重则完全不同。地产行业天然具有一定的金融属性，不论是商业地产还是住宅地产，收益回报率都相对较慢，资金压力较大。因此，现金流的周转难度就会比其他行业大很多，当然，从自身管理的角度来看，重视资金周转速度是没错的，只是管理层的精力是稀缺资源，不同类型的企业的管理重点是不同的，如果以一概全，可能就会错失商机，商业模式很难落地，从而使公司战略落空。 如果企业强调利润，则需要侧重现金流。如果企业强调增长，可能利润额不一定很高，但增长率就显得尤为重要。不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，都有不同的侧重。只要发展重点符合设计预期就是正确的。 写在最后： 当下，随着经济活动日益复杂，企业规模不断扩大后，带来的财务风险也随之增加。我们要明确财务管理在企业管理中的重要性，加强财务管理工作，适应新形势下发展需要。但财务管理首先应置于企业全局战略下，通过数据提前“设计”出利润，帮助企业实现健康可持续发展，这才是财务管理，乃至企业管理所追求的价值目标。 |
|
|
