总经理财务管理手册（企业高管财务管理手册）

总经理财务管理手册

第一节

一、以总经理为代表的非财务人员学习财务的必要

1、沟通的需要：财务语气是国际高级通用语言9

ROE

EVA

EBIT

2、财务是企业追求的经济目标（君子爱财，取之有道--要符合赚钱的逻辑）

管理到位--员工素质--企业利润高（逻辑）

3、要以财务的 管理公司--最直接、有效、最

财务的 主要包括：

（1）财务结果导向：利润=收入-费用，利润在前，主动规划。

（2）顺势而为：一个企业要赚钱，顺势——跟党走，政治推经济——才有公司战略规划——命，而为——跟老板走——详细的规划——运，老板研究命。

（3）让 说话

二、了解财务管理的几个相关内容

1.企业包括= 买产品 平台——值钱、老板、稀缺人才

（1）小产品——赚钱

（2）大产品——企业本身，老板研究企业，员工研究企业平台——值钱

2.企业两种发展战略

（1）爬楼梯战略-自身利润积累-小产品-慢

（2）乘电梯战略-资本运行-大产品

三、总经理要了解真正的财务与会计

1.什么是财务？

财-钱-生钱-资本增值（货币时间价值，钱按成本赚＞货币本身价格）

务-事-赚钱-决策活动（因投资、融资、经营、发配）

投资的回报-融资的成本=赚钱

分配-先给国家交税

2.什么是会计？

提供财务信息的管理活动。-信息给利益相关者（内部和外部）

会计的基本分类：

（1）.对外提供的财务信息-法务会计-会计规则（严格按照国家规定）-会计法

（2）对内提供的财务信息-管理会计-为涉嫌企业经营目标

包括：1）法定会计的加工报表

2）资本利分析

3）企业赚分二步：1.赚固定成本-保本点盈亏平衡点

2.实现目标利润-实现目标利润的 -保利店

（3） 管理

（4）成本抗利弊

3.会计与财务关注重点不同

法定会计-利润

管理会计-成本

财务-现金流

四、财务管理的两个“抓手”

1、盈利（赚钱）

（1）要考虑资本成本（去投钱的成本）追求经济增加值-EVA-剔除资本成本的利润-经济利润

（2）盈利水平不低于 平均水平（盈利水平的代表：净资产收益率REO=净利润/净资产）

（3）要考虑现金流

（4）联系盈利，至少五年（说明抓住赚钱规律-企业长久）

2.风险（发生损失的可能性）-对未来结果不确定

与不靠谱人在一起-风险

100-1=0，公司做很多，一个战略错=0,1＞99，一把手战略风险-方向

（1）关注几个主要风险：

1）战略风险-方向

2）法律风险-财税

3）经营风险-固定成本

4）偿债风险-（利息支出-利率）

5）其他风险-

（2）规避风险的基本方法

1）承受（损失小，概率小）

2）回避（损失大，概率大）

3）转移（损失大，概率大）

4）降低（损失小，概率大）

五、财务管理的目标？

1.短期目标（＜1年）：利润最大化（确保现金流）

2.长期目标（终极目标）：企业价值最大化（股东价值最大化），利润相关价值最大化

企业价值最大化的相关因素：

（1）赢利模式EVA(我赢他亏-最差模式、赌博模式 好的-共赢模式

EVA＞0，ROE＞行业平均水平

（2）公司伦理及内部控制（风险）

（3）资本运营（发展）

（4）优秀团队--创造能力，协助能力，学习能力（领导逼出来的）

老板看一二页，余下让下属看，讨论，向毛主席学

（5）人脉关系，与有钱有关的-利益相关者、客户、供应商、银行、核心员工、政府、X+1、股东等）

（6）企业文化-核心价值观，中国梦

（7）品牌

（8）其他（凡是能让企业 现金流的相关思想）

六、非财务人员的会计基础知识简介

1、

会计：（1）权责发生制，对收入、成本、利润的确认方式-应收应付制

应付的责任-成本

（2）收付实现制（现金收收付制）

2.财务的基本战略

1）赚钱+存钱--发展

2）赚钱+没有-处方（融资+汇款）--发展

3）有钱+不赚钱--处方--发展

4）没有+不赚钱--不治之症

3、3 企业三大法--针对现金流

1）经营活动、产供销、人财物等

2）投资活动

3）集资活动

第二节 了解财务报表及财务诊断

一、了解资产负债表

资产负债率：低--不会理财-

高--风险高

关键要点：

1.时点报表（月末那天）--企业“照片”

2.反应的是财务状况--资产=负债+所有者权益

（公式上下不能调，破产顺序）

3.财务实力（总资产/净资产）

看三个：总资产、净资产、总资产/净资产

4.财务竞争力（应收/应付）

5.重大差异：

1）应收款和存货的管理水平（差异大）

2）财务战略

6.资产有质量之分

1）变现率（大、风险小、质量好）

资产安全率=资产变现率-资产负债率

2）收益率

总资产收益率=EBIT/总资产＞利息

3）经营实力（净利润/营业收入）

4）利润表总经理人的成绩单（及格线：净利润=资本成本）

5）利润有质量之分：（1）非往常利润/利润总额＞100%

6）2）新产品收入/营业收入（创新好） a)主营业务收入/营业收入（大好、专业、主业好）

b)新产品收入/营业收入（创新好） c)市场行为收入/营业收入（管市场不管市场） d)单一大客户/营业收入（大客户店）e）回款率

二、了解利润表

1、时期报表--“录象”

2、反映经营成果：收入（按权责发出制）

一、费用

二、利润 利润=赚钱≠有钱 赚钱+有钱=吸钱

3.经营实力

4.“造血功能”是企业发展的基础。“献血”和“输血功能”是企业发展的主推口。产品经营——是企业发展的基础，资本经营是企业发展的推口

资产负债表、CFO。F财务研究投融资，财务人员、记账据、大额应收、应付现金流

三、了解现金流量表

1.经营活动现金流量

1）现金流入（越大越好）

2）现金流出

3）现金净流量（上二 差，越来越好）——“造血功能”

2.投资行为现金流量

（1）现金流入（出让股权等）

（2）现金流出（）

（3）现金净流量——献血功能

3.筹资活动现金流量

（1）现金流入（银行贷款，老板增加）

（2）现金流出

（3）现金净流量——“+输血功能”

“三大功能”＞0，风险小

4.赚钱前提下，净利润现金=“造血功能”/净利润（大好）

四、三张报表的总结

利润表：净资产——投入——老板的收入——“鸡”

净利润——产出——“蛋”

财务研究、最小的鸡多下蛋

经营现金流量——产出的质量——“蛋”

五、了解企业常见的几种常见病（对企业进行全身体检）

利益、奖罚分明（难度大，只奖不罚，开发）

（难度高，只罚不奖，扫地）

（中间，奖勤罚）

（4）预算是对企业未来经营活动函的彩排（提高管理的最好办法）

第三节 预：做好预算工作

一、预算管理概述

1.如何理解预算

（1）预算是企业内部管理实行计划经营的需要（计划、组织、体系、控制管理首要职能：计划——内计划、外计划）

（2）预算是企业利用现有发展，进行最佳的资金流量或资金整合

（本金：资质比别人差，任随别人，毛主席，以少胜多）

资源：人、财、物，信任，时间等

资产流量的最大目标：最少投入、最大产出

（3）预算是对企业经营管理者责任、权利、利益的科学分配

1）预算是战略目标的分解（责任）

预算管理的目标——实现企业战略3-5年计划——战略目标

2）算预是授权管理的需要（权力）

授力：分二种“侧内”，“侧外”和“规定之内”、“规定之外”

3）预算是绩效考核的依据（利益）

2、预算管理的循环

1）企业目标（战略目标3-5年，）

2）考核体系（相关制度和流程） 生产、技术等如何考核，高管考核

3）预算编制

4）预算执行（中国企业一般以 目标为准—— 预算——）

5）预算调整

6）预算考核

以上六条企业目标最重要

3、预算目标的确定

（1）预算目标来源于企业战略目标、考核必须知——目标

老板为什么找不到人才，因为“人才面试老板”，认为人才只想钱只最不好的，人才是希望目标的。

（2）预算目标要考虑核心=要素

1）资源

2）能力——驾驭资源的能力

（3）实行三级目标制——管理创新，人有选择，积极发挥，让人对目标有选择

1）底线目标(要求100%完成，难度小——只罚不奖

2）进取目标（要求80%的人完成——完成要奖——发财）

3）挑战目标（要求20%的人完成——完成重奖+升职——发、升）

预算用1）、2）做完成、不完成等级奖罚，不能用3）做，浪费太大，预算起负作用

计划ROE：实现目标：去年业绩13%-15%

进取目标：20%——做预算：收入费用、成本侧推、利润

挑战目标：30%

二、预算编制程序

1.下达目标

2.编制上级

3.审查平衡（平衡：目标利润平衡、现金流平衡）

4.审议批准

5.公布执行

做预算、样板、网上有：1）成立领导小组——目标

2）工作小组——以财务为主，相关部门协助

三、预算编制的具体步骤

1.进行销售预测，进行销售预算

销售先测的基本方法

（1）增量法

预测销售增高率=行业平均增高率+内生增高率（+说明理由）

（2）利润率法

（3）市场另有律法（公司要有规模）

（4）资本利分配法：预算销售额=目标利润+预计固定成本/（1-变动成本率）

2.编制成本费用预算

（1）定额

（2）计量

（3）费用标准

3.编制预计损益表

4.编制现金现金流动表

5.编制预计资产负债表

四、预算执行

预算的执行与控制应注意哪些要点？

1.企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任体制。

2.企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算 控制确保年度预算目标的实施。

3.企业应当强化 的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

4.企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。

5.企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。

6.企业财务管理部门应该利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

7.层层签订语段目标责任书——这是主要管理者的第二合同，签到部门经理一把手，夫妻不用签，难兑现；兄弟要签

8.及时的信息反馈（预算完成程序——报表——日报、周报、月报——天天创编——会议决策——一查到底）

没有日报管理滞后，如销售每天要求：销售、生产、现金

9.加强组织的时间管理

管理干部、效率优先；管理员工，计件优先

（1）重要——与目标直接相关的，目标感越强效率完成高

（2）紧急——与时间计划直接相关的

（3）技巧——1）重要+不紧急=首选（没什么做不成）

2）划分时间单位（30分钟） ，效率高。

五、变化中的恒定：预算调整规则

1.预算调整的条件

（1）.市场需求发生变化、应该相应调整预算 。

（2）企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并及时调整预算目标责任 。

（3）增外及时预算

（4）外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。

2.预算调整的程序

（1）预算调整的申请

（2）预算调整的审议

（3）预算调整的批准

六、预算考评：业绩评估的基点

1、预算考评的基本原则

1) 可控性原则

2) 风险收益对等原则

3) 总体优化原则

4) 分级考评原则：领导考核下属，直接主管有权PASS

5) 公平、公开原则

利润——只靠总经理

销售副总考核利润可控吗？

二是间隙，如：销售额的概率、占有率

2、预算考评通常按照下列基本步骤进行：

1) 收集资料（收集相关资料）

2) 比较实际与目标，确定差异

3) 分析差异原因，结合奖惩制度规定，兑现奖罚（最重要：必须严格，诚信）

优秀业绩——超过目标

预算管理总结

1、“剧本”——财务部写

1) 起草“预算管理制度”

2) 起草年度预算管理实施细则，主要包括：

①　纳入预算范围

②　预算编制的基本原则及有关规定

③　统一预算表格，并设置为公式

④　统一预算表格的填写说明

⑤　统一原酸上报的时间节点

2、“导演”——总经理（总裁，集团公司）

3、“演员”——全体员工

4、预算=有依据的目标+有措施的方案

四、有效实施财务成本控制简介

（一）了解两个名词

1、成本：资源的耗费或丧失的收益：年薪高不忠于老板，机会成本低，创业概率高

2、控制：为实现目标而采取的措施

（二）成本的基本分类

1、采购成本与非采购成本（看战略定的前提）

2、必要成本与非必要成本（非必要成本：公司缺乏明确的目标，领导缺乏艺术，不会授权自私，时间管理控制或现场管理混乱等）

3、开源性成本与节流性成本（对外支给客户的，对内管理费用）

开源性成本：多

节流性成本：节省文化，习惯——各级一把手以身作则：罚

4、显性成本与隐形成本（如材料成本......）

隐形成本：丧失的收益（机会成本）如：

①　不负责的员工（以服务找新客户的员工）

②　不是高能力的主管（总经理）：李嘉诚的总经理1亿多港币

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