【原】到底谁更危险？

图片来自专注亲子服务的小圆圈公司

2019年7月19日17:30，在远见中心17楼的大会议室，公司组织大家一起学习了混沌大学中的两个课程：张丽俊老师讲的《组织架构设计五部曲》和《销售驱动型组织与产品驱动型组织》，首先非常感谢公司给我们的学习机会以及对我们成长的关心，学习心得如下：

张老师说，对于集团来说，下级分子公司的总经理如果权力太大，那么这个总经理就容易成为“诸侯”，成为头号的“危险人物”，所以在组织架构设计的时候，要注意两点：

第一、要让总经理定期轮换，比如阿里让总经理在全国范围内轮换，华为让总经理在全球范围内轮换；

第二、要让HRBP的汇报关系指向集团HR，而不是HRBP所在组织的直接总经理。

表面上看，这两点都没什么问题，大部分这样做的公司，绩效都还不错，但凡总经理不轮换的公司，确实更容易出现要么总经理揭竿起义，另立门户，要么总经理不思进取，自我修炼成更容易保住位置的不进不退的业绩表现。

但是，这样的组织架构设计，其实有一个重大缺陷，我先分享一个亲身经历的案例。

某集团，总部在北京，在各个省份都有分公司，组织架构的设计和张老师说的一模一样，总经理三年一轮换，HRBP直接给集团HR汇报。

同样的组织架构，成都分公司，业绩所向披靡，把市面上的几个竞争对手完全打趴下，几乎没有生存空间，且这样的良好业绩一直维系了十几年。

然而重庆分公司，就出现了另外一番景象，业绩非常差，不但让竞争对手打趴下，连自己的员工都出去另立山头跟自己竞争。本来总经理是三年一换，但是由于业绩太差，甚至出现了总经理一年一换。总经理不停的在换，但是为什么业绩还是很差？

该集团的市值是竞争对手的几十倍，在其他各个区域的表现都良好，甚至是在竞争对手的总部深圳，都没有出现过这样节节败退的状况，那问题到底出现在哪里？

该公司的主营业务属于知识密集型业务，核心资产就是人，那么该公司的人员情况如何？该公司不但总经理频繁被换，核心员工更是频繁离职，曾经有一年，销售总监、实施总监、售前总监、服务总监，集体离职，目前老员工占比5%，新员工占比95%。

老员工主要来自于人力资源部门和财务部门，业务部门全线失守。在核心资产是人的公司，居然出现了既留不住人也培养不出来人，HRBP为什么还有脸继续在核心岗位十几年？

说好的BP呢？既然业绩持续失败，HRBP就没有一点责任吗？只换总经理为什么不换HRBP?HR说他们的奖金也随着业绩考核了，但是扣点钱就算了吗？总经理换来的是下课，HRBP扣点钱就可以继续不作为？

答案很简单：因为这套制度是HR设计的，没有人会革自己的命,就好像张老师也是不会讲业绩失守的时候HRBP要怎么办，她只会说总经理权利太大会变成危险的“诸侯”，但是这样给董事长灌输“阴谋论”的HR们，不会觉得自己更像是危险的“宦官”吗？

所以，这套制度的缺陷就是，当事业部业绩失守，只有业务部门承担后果，BP们都可以站在旁边迎来送往，却不需要承担后果。公司越大，BP们越安全。