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近期某房企大鳄持续对组织进行优化，这个行动从去年至今一直在进行中，目前已经有近60个区域进行了精简。 更为夸张的是，据市场消息：某些区域团队，至少精简了40%的人。 区域精简后，区域总要躬身入局，亲赴一线；很多区域的员工甚至被要求成为复合型人才，一专多能，一人多岗。 精简组织，用大白话来说就是，那些没有必要的人员或岗位，可以移动到别的架构中去，或者直接移除，以此来向管理要红利。 曾有一位房企老板说过这么一句： “这个行业最大的泡沫是人才泡沫，这个东西都是时势造英雄。” 无论是精简也好，优化也罢，这背后反映的是房企目前呈现出的人才泡沫的窘境：很多人员薪资高，但是对企业贡献小；还有一些人员冗余，企业内部呈现出饱和状态，很多人不干实事，必须要把这些泡沫挤掉。 人才泡沫的产生，可能在这三个方面：招人、用人和留人。艳姐近期就招人、用人和留人环节如何挤出泡沫，和几位知名总裁级高管侃了侃，几位大佬也提出了自己的独门心法。我们把精华责成文章和大家共觞： -01- 社招：招到S级（顶级）人才的5个细节 未来组织架构的精简或许是大势所趋，换句话说，房企不需要那么多平庸之辈来混日子，房企招人必须要精准的找到能亲赴一线，独当一面，并且和岗位匹配的S级人才。 然而，目前很多房企往往是通过面试来招人，有部分高管跟艳姐抱怨说，现在很多通过面试进入房企的人，部分会出现水土不服的情况。 艳姐从几个角度来说： 首先，仅通过两三次的面试，是不能反映候选人长期工作的能力，面试往往是短期状态的表现。 因为实际的工作是一个长期的稳定性的输出，往往只有在这个过程中，才能逐一表现出他与企业的匹配度。 面试更像是一场押宝，押对了，就好好培养提拔；压错了，换人再面试。 仅通过单一的面试渠道，来发掘优秀的人才，成功概率不高。 而一些在人资体系较为成熟的房企，它们基本都有自己的一套完整的打法来找寻S级人才。 艳姐综合多家知名房企的招人经验，和大家分享下他们如何提高招到匹配人才的概率。 1、项目人才对标当地标杆项目，挖项目副手 如果一家公司想要招项目上的leader，比如某些商业项目或产业项目，因为本土化属性极强，某些房企会从当地的标杆项目里挖人。 挖的人也有讲究，要找的人是86年世界杯的马拉多纳，而不是比拉尔多（86年阿根廷主教练），也就是通常所说的项目副手。 这样的leader上场能打，下场在更衣室能鼓励团队联结团队。只要给到他一定的职务和权力，执行力很强，做的事情也比较落地。 实际证明这个招聘动作是非常有效的，比如华夏幸福培养出来的员工素质都比较高。某公司就把这批人挖来，现在都在该公司做产城，都成为了公司骨干。 但这里有点要注意：不能挖标杆项目的整个团队。 因为这样的小团体往往会带有过去企业的文化烙印，这样的小团体难于管理，也很难融入新企业的企业文化，所以还是要从不同的项目中挖来不同的人来组成团队。 2、中层人才挖对标公司，提高职级或加薪 中间层最保守，副总监、总监这个层级很难招，而且是最断档的一层。 如果要招中层管理人才，同样也是用对标的方式，招行业里的对标公司的人才。 比如某房企从10年左右开始转向做住宅，17年开始做城市运营，17年该房企转向做城市运营，亟需产业人才，当时做产业做得最好的是华夏幸福，当年该企业就重点招聘华夏幸福的人，如今该房企在城市运营这块已经做得风生水起。 去年某房企要招一批做勾地的人，需求匹配后，对标下来新城做得非常好，于是这家房企就定向找新城有勾地经验的，相当于高势能打低势能，见效很快。 而这类中级人才在职场上往往面临发展瓶颈，部分甚至干了10年，也很难实现职业突破，只能在位置上白耗多年。 在招这类人的时候，一方面可以大幅提高其薪酬，另一方面，也可以为其构想职业发展蓝图，或者直接提高其职级。 3、老板亲自去挖团队老大，并适当授权 招聘不仅仅是人力的事情，能带领一个团队的老大，老板一定要亲自去挖，并且还要给到相应的承诺，要解决他在他在原来公司中解决不了的诉求。 举个例子，比如某房企要挖研发老大，除了让他管理研发板块外，还应该让他管理项目的设计部、精装平台和景观平台，给他更多的授权来实现自己的构想。 4、提高外部招人的准确度，可建立负面清单 虽然通过面试招人很难，但并不是说将之一杆子打死，从某种程度来说，外部招人是一个不断提高精确度的过程。 在选人的时候，有两个原则： 第一，优秀的人往往打胜仗的比重比较大，天天打败仗的人，身上还是会存在些问题。 第二，一定要选稳定度高的人，当然还要通过背调等方式多维度考察人才。 所以通过这种方式，从某种角度来说，可以将原本50%的成功率，提升到60%。 虽然有时候企业人力在面试的时候很难去清晰定义出候选者是怎样的人，但企业可以定义出我不要的人，就使用反向负面清单来排除掉。 面试的时候可以列3-5个问题，这3-5问题就是判断它是不是你不要的人。 5、内部的人进行梳理，合适的人到合适的岗位 除了挖猎外部人才，现在很多人才培养体系化的房企，也非常注重内部人才的培养和提拔。 因为内部人才对自己的公司知根知底，他的贡献是在建立一堆体系了解的基础上，他能够快速推进公司的发展。所以房企内部先可以对内部员工进行全面，将合适的人放到合适的岗位。 -02- 校招：招管培生的两大S级做法 很多高管也和艳姐谈论过一个话题：管培生难招，招过来的管培生往往达不到预期。 有的管培生可以培养，有的管培生很难培养起来。这种人你投入精力越投入越受伤。给组织带来影响是负向的。 俗话说，朽木不可雕，有些人天生就是块璞玉，你稍加打磨，就是件艺术品；有些人则是朽木，你再怎么雕琢，也无法做出艺术品。 而且现在的大环境也不允许企业小鸡炖蘑菇，慢火熬煮，慢慢培养管培生，现在都强调快周转，地产圈很浮躁，今年把管培生招过来，明年他就要上项目。 优秀的管培生永远是短缺的。 所以很多房企都明确在招聘要求中写明要985、211大学毕业的，因为这些人中，能够快速成长起来的概率会大一些，能够降低企业的筛选成本。 有些房企不单单招重点大学的管培生，还有两种S级做法： 第一种，求之于势。 碧桂园就是一个典型，之前未来领袖搞了1000多个博士，这就是求之于势，盘子大了，再怎么不济，这1000个博士里自然会出1个天才，100个精英，或者更多。 第二种，求之以极。 这里的极，指的就是极致，招最精英的人才。 华夏幸福是典型代表，它曾经找了顶级商学院的毕业生，找了10多个人，给这些精英人才一百多万的高薪。 因为这些顶级商学院的毕业生，在企业工作中，沉淀会非常大，而且成长往往非常快。 -03- 用人和留人：5个独门心法 虽然很多企业招到了想要的人，但如何用人，如何留人，让人才和企业相互匹配，也是很多房企面临的难题，很多房企人员流失，也是在这个环节出了差错。 艳姐也咨询了一些高管好友，在此整理出4个心法，也欢迎大家在文末留言分享您的观点： 1、优秀的人才是胜出来的，不是组织培养出来的 好的人一定是大浪淘沙，从人群中胜出来的，培养只是一个助力，有野心、有进取心的人，你就算不给他培训，他也能脱颖而出；没有动力的人，再怎么培训也没有用。 2、员工对公司的具象感知决定其去留 员工对于雇主品牌感觉都是模糊的，但他对于公司的制度流程、部门领导、业务体系、是否授权等可感知的人和事，是具体的，这个很大程度会决定他们是否留在公司。 当然，大部分人离开一个企业，或者说选择一个企业，最根本的需求就是发展的需求，你给他再多的钱，满足不了他发展的需求，满足不了他成就的动机，他终究会离开。 3、前台用老人，后台用年轻人 有一位高管有他独特的用人方法： 前台用老人，后台用年轻人。 如果后台用老人，前台用年轻人，公司就会变得很拥堵，一堆老头在指挥前线。 如果前台用老人，让他再往一线冲，还给他合伙机制，让他创造价值，而后台用年轻人，让他们创造新的模式。 前台叫做一成一，哪怕没有后台支撑那些前线的人，干一个项目靠自己也能得100分。 后台是做一成百，前台哪怕一堆傻子在干活，靠模型能够保证每个傻子得60分，后台一定要用年轻人，他们经得折腾和反复修正。 4、所有工作都分解、标准化 部分项目会遇到因为一两个人的变化而影响总体进程的情况。 为了避免这种情况，可以将工作都进行分解和标准化，这样对于公司来说相对安全，只有这样，公司的管理者才有精力去做改进和发展的事情。 5、做好绩效评估 人力资源的一部分工作就是把武大郎干掉，所以绩效评估要做好。尤其是不能带团队的人，这样的人你必须淘汰，只有这样通路才打开。 -04- 招聘者需具备的3大能力 前面都在说一些方法论，但终归还是要靠践行方法的人——招聘者，他们是招人能成的关键因素。 对于招聘者而言，要有3大能力： 首先，招聘者要有链接人的能力，必须要清楚的知道，去哪里找合适的候选人，并且必须要有初步识别和筛选人的能力，这点往往资深的猎头做得比较好。 所以对于房企的人力团队的构成，最好是有丰富猎头经验的人力，因为他清楚的知道怎么去链接人。 其次，需要有识别人的能力，招聘者必须洞察候选人与企业的招聘模型是否匹配。其实是房企的人力想清楚了模型，然后用了一套方法，把这些符合模型的人聚集过来。 关键是要建立一套识别人的模型，这个模型也必须要和企业的定位和发展趋势相匹配。 最后，招聘的人必须要懂专业知识。 招聘者必须全面了解HR专业领域里的各项工作，试问一个不懂地产专业知识的招聘者，如何能甄选出具备专业能力的候选人？ 参考资料： 董小姐| 脱下皮鞋，船上草鞋 ，一勺言 |
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