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这是2018年第7篇原创文章 全文约5500字，阅读时间10-15分钟 制定供应商管理战略之供应商关系管理 在我眼里，供应商关系管理既是供应商绩效管理的延伸，又是它的升华。延伸部分是为了战术层面的需要，即满足供应连续性以及持续绩效改进的需要；升华部分是指供应商关系管理是制定总体采购战略重要的支柱部分。没有了供应商和供应商关系，任何形式和内容的采购战略都是不成立的。 对于已有供应商关系的管理，下面是我的三步走实践： 第一步：供应商分级 根据供应商的综合绩效表现，经典的分为四级：战略供应商（Strategic）、优选供应商（Preferred）、维持供应商（Maintain）、退出供应商（Exit）。分别解释如下： 战略供应商（Strategic）：约占5-8%。这类供应商可能具有产品/技术/资源的不可替代性，或是技术含量高且交易额巨大，绩效表现优良。 优选供应商（Preferred）：约占15-20%。这类供应商一般提供关键的产品和服务且交易额较大，绩效表现优良。 维持供应商（Maintain）：约占40-50% 。这类供应商大多提供替代成本较高的产品或者服务，但是整体绩效表现平平且持续改进动力不足。 退出供应商（Exit）：约占25-40% 。这类供应商的整体绩效表现差强人意且没有持续提高的主观能动性，亦或是存在潜在的诚信风险。 第二步：供应商战略 战略供应商（Strategic）：长期合作且利益均沾，即根据约定，超过一定金额的所有RFQ均可参与。 优选供应商（Preferred）：以具体项目为基础合作，理论上所有RFQ均可参与。 维持供应商（Maintain）：除了现有产品和服务之外，没有新的业务机会。 退出供应商（Exit）：分为两种：一个是由采购发起主动终止业务；一个是等到现有产品或者服务不再使用后，自然退出。 第三步：供应商战略执行落地之秘笈 “BP2BP”的沟通，沟通，沟通（BP=Business People） 写到这儿，我不禁又想起了卫哲说的那段话：“B2B的意思到底是什么？在进入阿里之前，我其实做的2C更多，对2B业务理解并没有后来深刻。进入阿里之后，马云有一次就问我：“B2B英语怎么说？”，我说这个不就是BUSINESS TO BUSINESS吗？但是马云却说不对，B2B其实是Business People To Business People。B2B不是企业对企业，而是商人对商人。我非常赞成马云的这个观点，因为我们做B2B，无论是产品还是服务，首先要想到去满足企业的需求，而企业的需求，无论产品或者服务，落到根上，肯定还是商人的需求。” 这个BP2BP原则同样适合供应商关系管理上。因为我们真正面对的是供应商的总经理、销售总监、销售经理、项目经理、质量经理、技术经理、服务经理等等。而与人打交道最重要的原则之一是有效沟通。实践中，我们是这么做的： 工厂拜访：频率以周或者月为单位。采购方通常由采购总监/经理带队；供应方下至一线销售，上至总经理都有可能参加。内容涉及项目讨论，解决质量问题，周期审核，参观工厂等等。 学术/技术交流：频率以月或者季度为单位。采购方通常由采购带队并包含跨职能部门，比如研发、质量、物流；供应方通常由销售带队并包含跨职能部门。内容涉及行业动态分享，新技术/新工艺介绍，产品培训等等。 季度会议：一般每季度一次，很多公司称它为QBR（Quarterly Businss Review）。采购方通常由采购副总/总监带队；供应方下至一线销售，上至总经理都会参加。内容涉及双方公司层面业务更新，绩效回顾，寻求供应商反馈、潜在业务机会、重大项目讨论和决策等等。 高层会议：一般一年1-2次。由采供双方管理层参加。内容涉及重大项目，长期合作，人事变动，市场和行业动态等等。 年度大会：一般一年一次，又叫Supplier Day。采购方通常由公司管理层以及采购代表参加；供应方通常由2-3名相关高管参加。内容涉及采购方年度业务汇报，供应商绩效回顾，供应商表彰，学术讨论等内容。 这样的五位一体的沟通机制保证了采供双方上至公司高层，下至一线员工都有各自的沟通渠道，同时分享共同的目标，以保证供应商关系的健康发展，并最终保证采购战略高效、高质量的执行落地。 制定供应管理战略之总体成本战略 总体成本战略又叫总体拥有成本战略 (TCO, Total Cost of Ownership)，是一项帮助组织来考核、管理和削减在一定时间范围内组织获得某项产品或者服务的相关联的所有成本的战略。 这些产品或者服务可能是： 工作电脑、生产原材料、机器设备、交通工具、或软件系统等等。 TCO可以被描述为产品或者服务购进成本及在其整个生命服务周期中发生的成本之和。 TCO决不等同于产品本身的购买价格， 它还要包括产品购进后运营和维护的费用。 从实操的角度来看，我们大多会计算所有可预见的与购买的产品和服务相关的成本。 举个淘宝购物的例子：
从更全面和结构化的角度看，总体拥有成本包括交易前因素，交易中因素和交易后因素： 交易前因素：成本的主要构成是人力成本，更确切地说是投入的时间和精力。如果有两家供应商A和B都可以生产同一种产品。A供应商有与大公司合作的经验，各种资质齐全（比如ISO，CCC，UL），且可以使用英文作为工作语言，但是价格稍高；而B供应商相对经验较少，缺少一些资质和流程且不能以英文作为工作语言，但是价格有优势。A和B，你会选择认证哪一家？ 交易中因素：成本的主要构成是产品/服务本身的成本以及相关的各种费用，比如价格、付款周期、设计/定制成本、模具摊销、运费、保险、质保、关税等等。 交易后因素：成本的主要构成是服务成本和处置成本，比如备件、上门服务、维修成本、呆死料报废、客户违约金等等。 在制定总体拥有成本战略的时候，我们可以参考总体拥有成本的因素构成以及通用模型开发适合自己业务的模型，并且对内与财务和业务部门达成一致，对外与供应商合作伙伴沟通清楚。 最后给大家分享这个总体拥有成本比较的案例。如果仅仅看采购价格，供应商C为最低，但是考虑总体拥有成本后供应商A为综合最优。 我曾经遇到的另外一个案例是：产品要从供应商A转到供应商B，因为B的价格比A节省6%，且产品需求量很大，因此产品价格节省的金额非常可观。但是在推进过程中发现，由于A离客户工厂比较近（约50公里），因此免费提供门到门服务且包材可以循环使用。而B在另外一个省，据客户工厂近2000公里。运费就要占到产品成本的3%，同时需要重新设计不可循环使用的包材以适应长途运输，包材估计占产品成本的2%。同时A可以提供JIT服务，而B的JIT要建立在VMI基础之上，这又是一笔成本。 采购战略案例分析一：沃尔玛 - 缩短供应链，直采降成本 阶段一：建立全球采购中心 在2002年之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。但是之后在很短的时间内在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全球采购业务在一年之后增长了20%。建立全球采购中心战略主要是为了满足不断增长的战略需求需要，尤其是全球扩张。这一国际业务想要持续良好地发展，被收购的店铺通过全球采购获得进口商品从而提高商品的竞争力和店铺形象就显得尤其重要。 阶段二：全球采购体系转型 5年之后，沃尔玛就对原先建立的全球采购体系进行转型：（1）全球采购质检工作外包；（2）以新的全球采购中心为核心的统一的全球采购架构。这个新架构将会发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势。导致这次转型的主要原因是日益增长的采购费用。 阶段三：采购战略回归-“沃丰联盟” 2010年1月，香港利丰有限公司与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代理。其代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的商品。表面上看这似乎回到了2001年之前的模式，但是实际上是因为沃尔玛的直采模式在中国受阻。作为全球最大的跨国零售商，选择利丰集团作为其采购商，是强强联合的典范。将采购业务委托给第三方来经营，能够充分发挥沃尔玛的核心竞争力，充分利用世界最优秀的采购商资源，形成最强的经济实力，同时可以弥补沃尔玛全球采购战略中的薄弱环节，通过利丰的专业水平和强劲资源，帮助沃尔玛在商品采购价格上更具竞争力，同时还会提升沃尔玛自有产品设计，发展沃尔玛综合采购能力，这无疑是沃尔玛在全球采购方面薄弱情况下最好的选择。 阶段四：重回直采模式 近年来，沃尔玛正逐步取消与总部位于中国香港的代工厂中间商利丰集团之间的大部分采购业务，并倾向于直接与产品制造工厂签订合约。真正让沃尔玛下决心收回采购权的，或许与当下互联网+广泛推广的大背景有关。跨国采购之前依赖很多中间贸易商，电子商务无疑可以弥补这一短板。首先，电子商务模式能让许多供应商通过互联网快速轻松地找到合适的合作伙伴，供应商的产品信息也能及时了解，如交货期、价格、库存等，并可以获得较低的价格。同时，通过在内部网络，以保持通过各种媒体了解该公司的库存，及时采购，传统的采购或供主要来自各种汇总统计和财务报表，增加购买实时制约的难度。 总结 从2001年开始，沃尔玛就不断调整自身的采购战略，作为世界零售业的巨头，如何压制竞争对手，保持第一的位置，一定是沃尔玛的战略目标之终点。而就商品来说，最有效的武器必定是价格，沃尔玛能常年稳坐世界第一的宝座，其成本领先战略无疑是有力的推手。从源头上降低采购成本，才能保证商品的低价，而后吸引客户、扩张市场自然不在话下。沃尔玛与家乐福最大的不同就在于“营采分离”，采购业务绝对是沃尔玛的支柱性业务，为了保证支柱不倒，战略核心一定要稳定，而沃尔玛的采购战略核心从2001年开始就一直是“扩大直采比例，缩短供应链，降低成本”，从这一核心出发，这十五年间，沃尔玛采取了一系列调整措施保证低成本采购，不管是全球采购的转型，还是采购战略的回归，最终目的只有一个——降低采购成本。这也可以看出，一个公司的战略必须是长远的，不管历经多少挫折，都必须坚持，沃尔玛长达十多年的采购战略调整充分说明了这一点，我们相信，沃尔玛未来还将持续调整采购战略，但是核心始终不会变。 采购战略案例分析二： 在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，这种库存驱动不能很好的满足客户需求。现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这与面对的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，主要是解决四个方面的问题：第一，怎么样保证准确的预测；第二，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题也是很多企业在当今需要面对的主要问题。 第三部分：独家精辟解析三本相关书籍 第一本书有个很好听的名字 - 红宝书，是刘宝红老师写的《采购与供应链管理》 在这本书里，刘宝红老师以简洁并通俗易懂的语言将采购的历史，体系，战略和战术逐一娓娓道来。既提纲契领的梳理了供应链中的“三流”，又剖析了产品复杂度这个有待改进的设计源头；既聚焦于供应商战略的每个步骤；又着眼于观念的转变，比如从“小采购”到“大采购”。同时书中的案例都是刘宝红老师在多年的实践和教学中总结、积累起来的，实操性很强。最后刘老师是个笔耕不辍的作者，一直与时俱进，站在时代的前沿。 第二本书是基于香港利丰集团的实践写的《供应链管理》 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大业务。本书在涵盖了哈佛商学院研究利丰业务模式的四个案例的基础上，通过对利丰集团各级管理层的大量访谈与研究，运用大量的实际业务案例系统地介绍了供应链管理的概念与应用，最新业务模式，并总结了利丰多年来应用供应链管理的经验。 第三本书是《战略采购和供应链管理》 由享誉全球的商学院克兰菲尔德管理学院教授专家编写，他们在学术研究方面成果突出，更在世界知名的公司担任职位成绩斐然。因此，这本书的专业性非常强。书中的内容都是全新的研究成果和经验分享，内容十分新颖、全面、有深度同时又详略得当、重点突出。书中除了提出很多关于采购、资源问题、成本、成功等的新概念或者全新的认识之外，还针对全球出现的新的经济现象进行分析，提出了实用的策略。 ---全文完--- 点击访问相关系列文章 HOW TO系列之如何制定采购战略 (1/2) - 智慧供应链协会直播版 欢迎关注、转发、留言和点赞支持 |
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