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供应商管理是采购战略与供应链管理的核心内容。如何有效管理供应商也是企业日常采购管理工作的关键内容，但很多企业采购人员在供应商管理上缺乏纵深度分析导致平面化管理，即无差异化供应商管理，该做法必然导致工作的被动局面，本文从供应链管理到供应商差异化管理作了一个论述，值得采购的朋友参考。 【作者简介】 唐重喜，首届华南采购与供应链高级顾问认证班学员。 曾任职于外企、多家上市企业担任采购总监职位，一直从事采购与供应链管理工作，现为某上市企业采购总监。 —— 柳 荣 / Jasunlau 企业与企业之间的竞争已经转变成供应链与供应链的竞争，面临经营同质化竞争日益激烈的今天，差异化供应链管理突显尤为重要。如何设计并有效运用差异化采购与供应链管理，实现企业可持续盈利，这是需要一套基于公司竞争战略下的供应链管理。当然，不同的供应链管理方案必然导致差异化的供应商管理与采购策略。 首先表面上看，相同市场、相同环境，任何企业企图复制相同供应链管理模式已经不再适应了。就如前几年小米供应链模式风靡全国，模仿小米的公司不计其数，但现实却是，基本都倒在了模仿小米的路上。 其次市场本质上求同存异，个性化需求，供应链全球化，这就需要企业需要一套独有的差异化的供应链管理、采购策略和应变机制。而不是生搬硬套，不知道去伪存真，芝麻西瓜一把抓，固然付出代价告终。 近两年，电子料市场供不应求，疯狂涨价，交货周期长，价高者得，已逼得采购无力应对。对于这种系统风险很多中下几乎都为疏忽战略规划与设计，必然忙于救火境况，这就是我们常常说的“用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。因此我们需要应该从供应链战略规划上设计，针对关键物料尤其是跨区域、国际化的品牌，需要进行差异化管理。与战略供应商进行更深层次的战略合作，从普通的合作关系转化合作伙伴的关系。另外，应根据公司的策略来制定战略供应链管理，建立长期稳定战略合作关系，签订长期稳定的合作合同，互信互利互惠。同时保持与战略供应商进行信息系统对接，实现多级供应商信息可视化，实现互联互通。 供应商管理是什么呢？涉及从供应商开发、筛选、评估、绩效与优胜劣汰的整个供应商生命周过程。其来源于企业供应链角度来与采购战略，从而决定供应商管理方案。供应链管理是对产品流，信息流和资金流的统一管理，把交货速度和产品质量做上去，把成本降下来，以保证价值的最大化。在制造行业里，高达60-70%的产品成本都来自供应商，供应商的绩效决定了供应链的绩效，没有供应商就没有供应链，没有供应商管理也就没有供应链管理。因此，供应商管理的主要任务是
针对差异化的竞争需求，企业如何进行供应商差异化管理呢？区别对待是精细化管理的体现。不同客户的要求，不同产品设计的要求，出现了不同物料类别的供应商管理，也就是需要差异化的供应商管理。不同类别的供应商，其承担的供应责任也有所不同，相应的评估标准和绩效管理自然也存在差别。供应商分类包括物料分类和供应商分级。物料分类就是我们平常说的“物料类别管理commoditymanagement”。比如电子料、结构件、紧固件、线路板、磁性元件、化学品和包材等。采购品类不一样，所要求的商务、行业、技术知识也不同。供应商分类在不同的行业，不同的公司，其分法不同。但是分类的标准要客观，统一，简单易懂。一般外资企业把供应商可以分为战略供应商、关键供应商或优选供应商和一般供应商; 本土规模企业一般根据卡拉杰克模型分为策略型、杠杆型、瓶颈型和一般型；有些小型企业把供应商级别分为ABCD类型等等。值得一提的是，供应商分级，不同物料类别的供应商是没有可比性的。只有在相同的物料类别里，不同级别的供应商才有可比性的。 管理供应商的资源和时间总是有限的，这就要求管理供应商有重点和主次之分。上面有了供应商分类及分级，接下来就是采取不同的采购对策和方法。“因人而异”，同样适合采购管理。没有差异化，就没法把有限的资源投入到回报最高的供应商上。一刀切，胡子眉毛一把抓，注定会使采购人员越来越忙，采购没有绩效，缺乏专业采购管理，供应链管理能力就显得很弱势。有针对性的供应商管理，以提高管理效率，降低管理成本。在外资企业经常把供应商分类为 战略供应商 有前沿技术、有能力、规模大、议价能力强、流程复杂及行业影响力大。合作前需要很长时间磨合，需要投入大量资源来维护商务关系。这类供应商能够保证出货品质，测试数据准确，各种文件资料齐全，能满足产品设计及客户需求。战略供应商一般能力强，脾气大、姿态高、不听话、不服管。作为采购方，不得不与战略供应商协同合作，一起解决问题。战略供应商之所以是战略供应商，因为公司离了它们没法生存。那对待它们的方法、策略就自然与其它供应商不同。这就是差异化管理。 优选供应商（preferred supplier） 需要投入资源和时间来管理，因为某些产品的主要业务是他们在做，采购量也比较大。这种供应商也是不好惹的。如果管理不善，一旦耸肩甩膀子不干了，影响就很大，吃不了兜着走。优选供应商在某些方面有优势，比如降价配合，脾气不大，服管，干实事，靠得住等。管理他们的方法及策略直接用KPI考核就是了。如果绩效差，达不到预期，约谈管理层来开检讨会议或改善会议，定期评估行动方案的有效性或者适当罚款来推动内部的快速有效的改善行动。正常情况下，无需太多介入其日常运作，过度管理。因为优选供应商“好说话”，有些人对这类经常指手画脚，提出很多不合理的要求。比如要求多次免费送样，免费修改模具，抱怨价格贵，成本高，天天要求降成本等等。结果给供应商的脾气也带上来了，甚至在新项目的报价明显提高好几个百分点以应付后续的不合理的要求。在一些国内本地企业，采购对于钣金、五金冲压、塑胶结构件等供应商，大都有这种做法因为这种物料优化设计变更快，模具变更太过于频繁。我们要尊重供应商的专业性，彼此信任，结果导向，试着了解过程，通过结果来管控过程，往往是更明智的选择。这就是差异化管理。 一般供应商 此类供应商一般数量众多，属于完全竞争市场，很容易被替换掉。其中有些是烂泥扶不上墙，如果要积极管理的话，需要很多资源。把它们交给时间来处理，维持现状，随着产品的被更新换代，这些供应商自然就被淘汰了。但是有一些合作很久的供应商，大多是一般供应商，由于绩效不错，有潜力，但是往往双方沟通和互动不够，有时也就被边缘化了。这些普通供应商他们熟悉公司体系、流程和政策，对公司产品及品质非常了解，对公司有很多价值，能挽救的话，往往比寻找新供应商要好，因为新供应商的开发及磨合成本确实挺高。 客户指定供应商（customer pointed supplier） 这类供应商， 供应商与客户有比较复杂的关系。采购方没有选择权，但是有管理权。不听话，不配合，有靠山，淘汰不了，这是这类供应商的典型特点。客户往往是供应商的主人或利益方，你永远没法去制服，那么就协调直接交给客户来管理，采购方只接受物料、零部件（合格的）使用等等。再者就是避免使用single source, 这样对客户和自己都是有好处的。可以根据供应商表现，调整订单份额，同时在必要时候通知客户：“你的某某供应商因品质、交期原因，我们要调整订单”这样的话，客户和供应商都会有压力。 采购的不成熟，就是不加以区别对待，供应商“一视同仁”，就是采购管理上简单粗暴。采购策略就是从供应风险，物料价值和对我方的价值这三个维度所做出相对应的策略分解。在优选供应商身上能得到的东西，不一定能从战略供应商身上得到。比如优选供应商给你的是年度降价，战略供应商给你的是差异化优势。一般供应商能提供具有竞争性的价格提升公司的竞争力。所以要区别对待，有所取舍，真正实现供应商差异化管理。（END） |
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