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一、引言
传统的学校管理以刚性管理模式为主，刚性管理本质上是一种“以规章制度为中心”——依靠成文的规章制度和组织职权，凭借制度制约、纪律监督、奖惩规则等手段进行的以外界约束力为主的管理。从管理学的角度看，反映了古典管理理论对学校管理的影响，是以“科学主义”和“经济人”、“理性人”的哲学假设为基础，理论和方法是科学主义分解、精确、逻辑、规范和实验法则的具体运用。
进入21世纪，随着知识经济的发展，人们愈加认识到刚性管理的不足。随着学校被管理者素质的提升，管理环境的不断变化和管理内容的相对复杂和创新，新形式下要求的不再仅仅是刚性管理了。于是人们开始研究以文化为新视角的人本化管理。很显然，人本化管理是相对于刚性管理而言的，它是指在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方法，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉行为的一种“以人为中心”的管理。人本化管理认为人既是管理的主体，又是管理的客体；既是管理的出发点，又是管理的落脚点。它强调依据人们自身心理和行为特征进行管理，具有内在的驱动性、影响的持久性和激励的有效性等特性。
目前，随着新课程改革的实施，新课程理念和人本化管理思想入沐春风，深得人心，迅速风行全国，促进了广大教师和学校的健康、快速、持续发展，为素质教育的实施营造出了前所未有的大好形式。但是在践行人本化管理思想的具体实践中，却发现了一些问题，造成不少管理又走上了另种极端。
二、当前人本化管理过程中出现的另类现象举例
为了体现“以人为本”的管理理念，如有的学校对教师的出勤作了两项特别规定：每位教师每周可以有两节课的假不记入考勤，也就是不扣考核分，以便教师处理私事；教师的父母、岳父母、公婆过生日，每次可以有半天的假，也不记入考勤。此举一出，立即得到了教师的拥护。
可是，执行了不长一段时间，就产生了一些问题：有的教师家中没事也要请出两节课的假，哪怕是在家看电视；一到大集，教师们成群结队请假赶集成了一道“风景”；有的教师的父母早已过世，也虚拟出一个生日请上半天假；原先从未请过假的教师，现在“事”也多了起来，不是家中有事，就是身体不适。问题严重的时候，一天之内，就有近1/3的教师请假，严重影响了正常的教育教学秩序。
为啥出于好心的“以人为本”没有得到应有的好报？原因在于这个决定过于片面与简单。于是，新学年开始，学校对那两项特别规定又进行了补充：一周中一节课的假都不请的，每周奖励2分，只请一节课假的奖励1分；学期开始，每个教师都将自己健在的父母、岳父母、公婆（包括未婚教师的准岳父母、准公婆）的生日报到总务处，总务处汇总后，印发到各个办公室。学校还规定，老人的生日适逢节假日的，工作日不再补假；教师无论以何种理由请假，都必须安排好有关工作。一学期过去了，再也没出现教师乱请假的现象。
经过这件事，可以认识到，在体现“以人为本”的管理理念的同时，要面向全体，不能惠及这一部分人，而打击了那一部分人；“以人为本”必须以严格执行制度为前提，应“刚性” 与“人本化”在管理中巧妙结合，决不能以牺牲制度为代价；“以人为本”不能简单化、机械化，需要周密考虑，防止产生副作用。当然，对教师的管理，也决不能限制的过多、过严、手腕过硬，以免挫伤教师的工作积极性，扼杀他们的创造力。
三、刚性管理与人本化管理的有机融合策略
1、刚性管理应充分考虑人的“自然性”
（1）顺应人的自然价值观，促使竞争。
著名心理学家马斯洛的五层次需求论表明：物质是人类生存的基础，是一个人有尊严地独立于世界的前提条件。因此作为一个自然人，或者作为一个社会群体，对物质的正常需求是合理的。只有具备了最低层次需求的人，才会有更高的精神追求。物质待遇的高低不仅仅具有物化的意义，还具有精神化的内涵。因此，必须通过学校制定的一系列制度，采取公平公开公正的竞争，区别出教师工作中量和质的不同，并依此拉开教职工之间的工资、奖金的档次，才能够充分体现教职工工作的能力差别，从而激励广大员工奋发向上，争先创优，实现其人生的自然价值。曾有这么一所学校，原来在奖金分配上采取原始化的“平均”制度，干多干少、干好干坏一个样，好教师的价值得不到体现，后进教师没有触动力，造成学校管理滞后，教师群体创造潜能的萎缩，学校濒临解体的状态。受教育改革浪潮的冲击，他们终于彻悟：关注人的内在需求才是最根本的。于是在公开竞岗的基础上，以教代会的形式通过一项津贴与奖金的分配制度：专任与非专任教师的活工资及学校发的奖金比为0.6~0.8比1。专任与非专任教师工作负荷工资——课时津贴虽然相差不大，而学期目标奖、各项教育教学成果奖的差距却很大，最高与最低之差高达3倍。此一制度的出台使一线教师的价值得到了体现，骨干教师的成就以货币的形式获得了认同，后进者也积极争先，因此，自然营造了良性的竞争氛围，使学校迅速改变了落后的面貌。
（2）尊重人的“向上心理”，激励竞争
“人心是向上的”，这也是自然人的一个属性。学校用人制度事关重大，直接影响全体员工积极性的发挥，引导着教师的价值趋向。作为一校之长必须通过许许多多的事实使教师明白：在崇尚唯贤是举，唯才是用的学校里，靠吃喝送礼拉关系不行，靠投机取巧不择手段更不行。只有踏踏实实工作，实实在在地做人，凭真本事吃饭才有奔头。让教师们坚信：天生我才必有用，是金子终能发光，不要担心被谁埋没。去年我校建立的有关干部选聘制度和校务公开制度等，对人才的要求，不但需其具备较高德行，而且在学校各学科教学中须居于领先的位置。学校发展的党员个个有一技之长，能独挡一面；使用的各岗位负责人，哪怕是教研组长、年级组长，都要从最好的老师中选出。每个岗位都使其各负其职、各尽所能。学校管理层次、管理权限、管理责任清楚，人人勤于工作，敢于负责，从而形成上下一心，齐抓共管的良好局面。
2、刚性管理须尊重人的“社会性”
（1）营造宽松民主的人文氛围。
学校民主氛围的营造程度取决于校长的办学理念。作为校长，首先得甘于做“平民”，要把自己看成是普通的一员，少一点领导的威严，多一点人文的亲和力；少一点制度约束，多一点行为的引导，用民主的理念、先进的思想领导学校，影响师生；其次，校长须待人宽厚仁爱。宽待教师，善待同事，赏人之长，容人之短，特别要悦纳和自己意见不一的教师；再次，校长善于发挥多层指挥系统的作用，按程序办事，抓大放小，浮得上来，沉得下去，对于下层职责内的事，宁观勿说，宁说勿动，以充分保护下层的积极性，但遇到一些需要承担风险和挑担之事，校长须挺身而出，身体力行，使教师感到校长可亲可敬，是领导，更是益友，有话敢说，有事敢做，有责敢负。从而，营造出民主管理的大环境。
（2）以“约法”来满足人的“社会性”需求
“约法”是学校制度建设民主化的重要形式。其方式可为①管理层拟草案——工会组织征集意见修正——教代会（教职工大会）讨论通过；②工会组织起稿——管理层提出建议——教师群众参与讨论——行政会议决定；③工会组织教师协商——向行政征求意见后——由工会组织定案等。不管哪种形式中心词都是“约”，不是学校领导的某个人的意志，而是全体教职员工参与的结果，学校领导组织只是制度的执行者。在制度的“约定”过程中，教师作为社会人的角色得到了充分的体现和尊重，由此产生一种满足感与认同感。这样的制度不仅具有权威性，而且更为广大教师所接受，是教师自我教育、自我管理的一种良好形式。
（3）主体参与，让管理充满人性味
制度管理虽是刚性化的管理、原则化的管理。但硬管理并非就是非人性化。“无情制度，有情操作”，有情并非徇情，灵活并非随意，初看起来，似乎有矛盾。其实具体操作中，引导教师积极主动参与是关键。如教师行为规范类的制度，可让教师对照制度自查自省，有问题的主动认错领罚；可案例式讨论，让大家评判曲折，公论处置；可先打后抚，批评处理在前，促膝谈心随后，既体现制度的严肃不可违，又充满了人性关爱。又如教师实绩考核类的制度，尽可能地减少主观性成分，能量化的尽可能量化，难以量化的应让教师代表参与其中，至少三人以上集体讨论决定，以免主观性的操作。操作过程应始终处于透明状态，事后还应向教师作比照评析性的解释，以取得广大教师的理解。制度管理操作多点民主，多点人性味，一定会达到学校管理的最佳境界。
3、刚性管理应注重人的“发展性”
（1）建立目标责任制，引导发展
作为一个学校，制订宏伟的发展蓝图至关重要。远、中期须达到什么目标，应清晰可见，让师生在对美好未来的憧憬中，充满昂扬的斗志，奋发的热情。这已经成为不少名校的重要办学策略。具体地说，目标制定的程序上，可先由校长结合校情，通过论证，拟定一个远、中、近期的总体发展规划，以教代会的形式通过，成为教师和学生发展的共同目标。然后，把学校的总目标分解到学校的每一个部门的每一个人，分解到每一个人的每一个阶段的工作中去，形成一个比较系统的目标责任体系。在教师目标责任的制定上，可分为二类。一类是“自我发展目标”，学校领导应挖掘教师的长处，放大他们的点滴优势，培养他们的成就感，引导他们有针对性设定自我发展的短期或中期目标。一年入门，三年胜任，五年成骨干；或以争做“名师”为目标，二年评校级，四年竞市级。另一类是“全体性发展目标”，即全体教师发展上必须达到学校制定的下限标准，如教学科研、论文水平、理论学习的显性成果分别达到校定目标，学校根据制定的制度并即时地进行阶段性评价，检查目标的达成情况，从而促进教师一个台阶一个台阶地往上攀登。
（2）建立培养“榜样”的制度，带动发展
“榜样的力量是无穷的”，榜样哪里来，很大程度取决于学校成长的人文环境。因此，学校制度建设应有利于榜样式教师的孕育。如工作量标准的制定要考虑教科研的非课时性工作量，以利于科研型教师的成长；质量、实绩的考核要有不封顶的政策（如增加附加分的比例），以利于特色教师的脱颖而出；评优晋级优先于发展潜能大的教师，继续教育的机会及经费的补贴优先骨干教师等等。这些制度无疑使优秀的教师如鱼得水，加之悉心的非制度化的人文关爱，榜样式的教师很快地成长起来。这些榜样带动起全体教师争先创优。
（3）形成教师学习制度，促进发展
知识经济时代的到来，要求教师具备广博的人文科学知识，崭新的现代教育理念，娴熟的信息媒体技术。学校学习型组织的建设已成为教师自身乃至整个学校可持续发展的不竭动力。那么，学校的制度建设又如何推动教师的学习呢？首先，把教师学习的量和质作为教师管理的一部分进行统筹安排，并制定出相应的学习制度（包括继续教育制度），作为学年度及阶段性检查考核的内容。其次是营造教育科研的氛围，选择一个合适的学校主课题进行群体化的教学科学研究，并以制度化的形式予以保证，从而促使教师不断学习与反思。更重要的是通过以上这些制度，逐步使学习成为教师生命的一种内在需求，成为生活不可分割的一部分。从而确立教师的自我主导地位，获得超越生存需要的更为全面的自我发展。
四、创设人本文化背景下的刚柔相推环境，促进学校和谐科学发展
1、建构以人为本的课程体系
影响学校工作最大的要素是课程，制约着师生主体性发展和主体性的形成，以人为本必须贯彻到课程编制之中。
第一，我们按学生认知发展规划设计课程。例如，我校在校本课程中突出早期综合式英语教学实验，一是加大英语课时量；二是以听说为主、以听说领先并与读写适当综合；三是致力于建构整合多学科、多方法的英语综合课程和教材体系。这一课程体系已获得初步成功。
第二，以挖掘人的潜能来设计互动性课程，突出多学科综合优势。对语文、数学、英语等课时及内容进行改革，分解调整，注重主课与辅课结合，大课与小课结合，课堂教学与实践教学结合，充分发挥教师积极性和专业特长，又较好地满足了学生发展的需要。
2、倡导以人为本的教学模式
几年来，我们坚持积极构建以人为本的教学模式，既要使教师放开手脚，有声有色地教，又要使学生尽情畅游于知识海洋之中，生动活泼地学，使师生在教学中成为共同生长的双主体。因此，我们一直坚持建构面对未来，富有预期性的教学系统，突出研究性的教和学，即研究性教与学模式。强调自主型的教和学；推进主题活动性的教与学；建构全方位教与学研究体制。在这里，教师不再作为权威把预定的知识“喂”给学生，学生也不再是知识的被动接受者，而是一种师生之间关于世界、关于未来以及关于人生的对话和探讨，一种自主的教与学。如语文科组的“自主学习，点拨引导”实验，努力使学生在自学、自悟、自得中发展自己；数学科组的“尝试探究”课堂教学实验，把思维过程作为教学的核心，在教学生探求中达到人性的发展；艺术教育的“主动求真，完善自我”实验，全面组建种类多样的兴趣和表演队，在课外活动中开设各种实验室并组织相关课题组等。
3、建立以人为本的评价体系
评价是关系一所学校办学模式形成的重要因素。推行以人为本的办学模式，就必然要创新传统的教育教学体系。
第一，要坚持以人的发展为本，以推进师生双方主体性发展为最高准则，从根本上改革分数于上的倾向，淡化分数的终结性评价，而注重人的主体性形成。
第二，坚持多元智力与多层次多维度发展的评价观，知识获得与能力培养相统一，思维能力培养与人格形成相统一的评价标准。
第三，坚持形成性评价与终结性评价相结合，以过程评价为主；教师评价与学生评价相结合，以学生评价为主；个体评价与群体评价相结合，以个体评价为主。正确处理纪律与自由、规范与创新、知识学习与能力培养的关系，使学校成为人才成长的乐园，不仅学生在学校中得以成才发展，而且使学校名师荟萃，真正成为人才成长的摇篮。
4、实施学校文化管理
传统管理强调刚性制度管理与组织管理，而现代管理人本原则认为“管理不仅是一门学问，而且还应是一种文化”（彼得·德鲁克语）。
学校管理离开了文化，就会使人文精神湮灭，“以人为本”只能在表面形态上进行，一切表现都只有形式上的价值。好的学校文化管理是学校重要的教育资源，它可以增强人的权利意识、自主意识，提高人的主动和自我发展的责任心，塑造健康和谐的人格。尤其是学校制度文化，它就像是一把双刃剑：它既可能是营造有序而和谐的学校氛围的保障，也可能是造成压抑、沉闷的学校气氛的工具。因此，要有意识、有目的地设计和培育合理科学的学校制度文化，充分发挥制度文化的导向、约束、激励、整合和教育功能。
6、学校组织内部要建立一种执行力文化。
学校是由不同的部门和教师组成，每个人都是一个鲜活的个体，他们在思考和行动时，难免要有分歧和差异。正如物理学上，一个物体受若干个力作用，欲使其产生最大的加速度，办法只有使这些力共线同向，学校在前进中如何使每位教师不同的力最终成为一股“共线同向”的合力，只有依靠学校文化，需要学校有强烈的“执行力文化”。
这种文化使得每位教职工均全心全意地投入到自己的工作中云，并自觉改变自己的行为，最终使学校形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、努力超越、追求卓越的执行力文化。培养执行力文化要注重以下几点：（1）要使每位教职工都心系学校，将自己的成长与学校的发展紧密联系在一起。（2）要制定强大的监督措施和奖惩制度。
学校的执行力就是学校的每位成员在共同的远景牵引下，上下同欲，倾力而为，竭力向前，全力干好本职工作。执行力就是战斗力，执行力就是学校的核心竞争力。
五、结束语
人本化管理作为学校管理的价值追求是基于教师劳动的特点和特殊性，目的是通过柔性管理，在学校建立一种互动的思维模式，创造一种多向的、多元的、多视角的评价标准体系，建立一种宽松式的、包容式的、理解式的学校组织文化，实现学校与教师双方共同发展。我们倡导人本化管理并不是为了取代、否定刚性管理。因为两种管理模式虽然在外部特征上有所区别，但它们在实现学校管理目标的本质上是一致的，人本化管理实质上是刚性管理的完善、补充，是在具备刚性管理框架的基础上，管理思想和管理方法的升华。正像人的肌体一样，刚性管理尤如人的骨架，人本管理尤如人的血脉，离开刚性的学校管理，学校运行将陷于瘫痪，流于无序；离开人本的学校管理，学校发展将缺乏动力，缺少活力。刚柔相推，才会更加有效地调动人的主动性、积极性和创造性，实现学校管理的最优化，才是现代学校管理所追求的终极目标。
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