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“培训是饭店对员工最大的福利”。相信这句话大家已经是耳熟能详，而且得到相当数量饭店管理者的认可。但是培训真的是一种福利吗？ 首先，我们应正本清源──福利究竟是什么？福利指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬。从本质上说，福利满足的是员工的基本需求，在马斯洛需求层次理论中，就是满足生理和安全需要的相关要素，如劳动保险、发放劳保用品、带薪休假等。福利的本质是管理理论中的“保健因素”企业尽到自己的本分而已。而从管理角度来说，所谓保健因素是企业给员工的，员工往往认为是企业应该做的，因此不可能因此受到激励而更加努力工作。 而长期以来，在“培训是饭店给员工福利”的理念指导下，饭店主管培训的人员成为发放福利的一部分，其工作总是处在配角的地位，出现在并不重要的时间、地点，甚至成为部门工作的附庸，显得无关紧要; 而员工认为培训是应该的，甚至是饭店欠员工的，产生“被培训”的感觉，被要求来听课，极易产生抵触情绪。最后很多对培训非常痴迷的企业发现员工对培训越来越厌倦，进而感觉对自己的工作没有什么实际的用处。很多培训是“上课激动，下课不动”，培训并没有达到预期的效果。 如果把培训看成是福利，无形中亦降低了培训的层次。培训应该是满足员工成长的需求，满足企业变革的需要，而不是只让员工适应现在的工作，培训应该定位在更高层次上。员工学习了、成长了、绩效提升了，饭店发展了，企业与员工双赢，培训要成为激励因素，通过培训激励员工，让员工发展，提升员工的能力，带动企业发展，最终建设学习型组织。 员工是企业的资产，且是变数最大的资产，是比机器设备更重要的资产。因为设备只要按程序操作，基本不会出错。但员工是活生生的人，有思想、有感情，如果企业对其管理方法和和其自身能力水平影响了个人发展，会直接影响整个企业。面对一台机器，很容易知道它是否正常，但一位服务人员在对客服务中走神、溜号，却无法判断他是因为公事还是私事。只有有了员工，尤其是高素质和积极主动的员工，企业才能真正发挥其价值，否则员工能力的发挥将影响企业的发展。所以一个企业若想可持续发展，应该把培训看成激励，看成投资。把员工放在和机器同样重要的地位。企业设备需要检修，甚至大修，员工也需要学习，需要培训，需要成长。这样定位的培训，才能真正发挥培训的作用。 站在饭店企业的角度，如何让培训有用呢？ 首先饭店高层管理必须转变观念，培训并不是福利而是投资。企业无论请外部讲师，还是建立内部培训体系，都是要花钱的，甚至是花了大钱。企业应该让员工觉得，因为参加了培训，因为学了东西，提高了水平，所以要带来更高的工作效率，培训要成为激励因素而非保健因素。 其次饭店培训经理要真正懂培训。认清管理与培训的关系，更要引导学员认清培训与管理的关系。以企业发展战略为导向规划培训体系，以项目为核心来操作、管理好每一个培训项目，培养好每一位内训师，选择好每一个培训供应商，让培训课程贴近饭店发展进程。 再次饭店培训经理要引导学员对于培训的正确期待和认知。在培训过程中，学员要对自己负责，只有自己是唯一解决问题的人，讲师（培训师）的观点只是对其起启发和参考作用，如此而已，培训经理要在培训前做好辅垫，针对学员的问题规划课程。在培训中做好服务，在培训后做好跟进，引导学员解决自己的问题，进而享受到学习的乐趣，享受到挑战自我的成就感，让培训真正提升学员的技能，真正有用起来。 最后培训经理在培训结束后要做好培训成果转化。在饭店企业调研中，我们发现，相当数量的饭店员工培训存在误区，很多饭店是培而不训，即只注重讲而不注重练，注重听而不注重掌握，注重知识而不注重技能。尤其是饭店服务作为一个以技能为导向的职业，训练要比讲授重要得多。所以培训经理在培训结束后一定要做好培训成果的转化。如采用后续的会议总结，或让大家写心得体会、组成小组解决问题等形成。只有把培训的核心思想和员工具体的工作情况相结合，甚至融合到饭店的管理规章制度和企业文化建设中，这样的培训才能深入到员工的血液，凝固在员工的思想中，指导其日常工作，才能是持久而有效的。 培训转化所花的时间比培训本身花费的时间更长，难度也更大。这也正像奥运冠军的成长，从教练那里学了一个动作，可能要练习无数次，最后才能养成习惯。培训也一样，企业对培训亦不要期望过高，一次培训能提升管理绩效5%，改变员工的一个观念、一个行为，就已经很了不起了，因为改变自己是最难的。 总之，饭店管理的核心是训练，只有在训练的基础上才能进行管理；培训要以“训”为主，只有通过“训”才能提高技能；培训不是福利可有可无，而是企业的竞争引擎，善于训练的企业才是最有前途的企业。
刘筏筏：辽宁师范大学旅游管理学院副教授，旅游管理硕士研究生导师。国家高级礼仪培训师。著有《旅游服务礼仪》、《现代饭店安全管理要点及案例评析》、《轻松搞定100个餐厅服务难题》、《餐饮服务难题应对》等。 |
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