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对于酒店三大营运成本（人力成本、食品成本、能源消耗）之一的餐饮食品和酒水成本的控制，在大中型酒店、特别是餐饮营收占比较高的酒店中具有较大的控制意义和控制空间，一个餐饮年入超千万的酒店，每年光餐饮成本就高达几百万上千万，是酒店经营者都会关注的成本问题。酒店餐饮成本控制，是以有效的体系工作，杜绝不合规的“隐性成本”，以更合理更优化的成本配置，确保酒店完成目标利润的必要手段。通过健全的管理体系的实施，实现管理认知、管理流程的再造，可以健全酒店控制机制，让所有参与控制的人员乐享工作成果。不同于财务管理和会计核算体系，作为内部的管理体系，酒店成本控制并无规定的制度和工作模式，甚至也没有统一的成本报告格式，这让履职人只能沿袭酒店以往的做法，在习惯于工作做“减法”的一些人手里，粗放型的核算和管理使餐饮成本控制更多的流于形式。既然是控制，是一种约束，总会让人不那么舒服，甚至触动到某些岗位的部分利益，所以，成本控制的实施需要酒店各级干部从上到下的共同理念，以及合作改变的共同心愿。本文将以若干章节，从基础核算到现场控制，包括体系的建立，日常管理的举措，分享餐饮成本控制的工作心得，目的为尚未建立完善控制体系的酒店提供借鉴，并期望籍此得到同行的交流和提高。在餐饮成本管理体系不够完备的酒店中，标准配方卡的缺失比较普遍。成本资料的不完善导致出品按行情定价而无成本依据，监督无标准，分析不到位，所以建立标准配方卡是餐饮成本控制的基础工作不应省缺。标准配方卡分食品类和酒水类，是餐厅/酒吧标准出品的投料和成本计算结果，必要时还有简单的制作及装盘（杯）说明。其内容包括投料（分主料、辅料、调料）的品种，数量（克重），成本单价，总计成本，成品售价及其成本/毛利率。酒店应按照出品分类（冷菜、热菜、点心、酒水、软饮等），分别编号建档。这里需要补充的，一些出品，往往会使用到另一些自制的半成品，譬如使用自制的高汤，涨发后的干货，腌、酱等再制品等。对于这些自制半成品，也需要有相应的标准配方卡，计算出成本单价，这样方能为使用其半成品的出品提供成本价格。对于中西点类一次投入产出多份成品的情况，可批量计算成本投入后，再折算成单品成本价格。对于调料成本，由于所占比重不大，可以综合出若干种烹调方法，如清蒸、红烧、干煎、清炒、炖等用料成本，制定出每种烹饪的调料成本，统一采用计算。酒店餐饮出品众多，建立标准配方卡是项繁琐的工作，需要管理层特别是大厨的支持配合，而看似繁杂的工作，厨师长完成它也不会超过2周，毕竟只是把一个日常在做的标准（投料品种和克重）简单记录下来，剩下的事只需交给成本部去计算制作罢了。标准配方卡完成后，应做出分类，编号，由财务成本控制分发给：餐饮总监/相关厨师长/酒吧经理。与经营者分享成本资料，作为日常管理和核算的依据，有利于工作配合。标准配方卡应按净料使用来计算。净料投料是厨师操作的标准，也能保证餐厅出品规格的统一。食品原材料从毛料通过洗净分割，除去无用部分，或制成半成品，加工成可直接烹饪的净料后，会有一个转换率，我们称折净率。净料毛料和的价格关系为：计算净料价格时，当一种原材料被拆分成多种净料使用时，应按拆分后的价值来计算。譬如1元/个的鸡蛋，被拆分成0.75元和0,25元/个的蛋黄和蛋白；同理，10元/斤的光鸡也可分别被拆分成12元、8元/斤的鸡腿和鸡身。由于净料价格的计算取决于进货价格和折净率，因此，积累酒店各种进货原料的不同折净率，也成为餐饮成本核算的基础工作。a、足够的新鲜、良好的品质，应有的干湿度或者相反；d、防范商家恶意欺诈行为：缺斤短两、以次充好、冰鲜损耗。3.2 粗加工操作技能的差异：良好的技术及合适的操作方法可获得较高的折净率，一个训练有素的厨师可以用较小的损耗获得较多的可利用原料；相反，未得到监督的粗加工可能会损失应有的折净率。3.3 酒店菜肴用料的要求：菜品的改变，厨师对原料的不同要求，都可能对折净率带来影响。因此，收货管理和粗加工管理，都是成本控制的重要环节。标准配方卡的制作和折净率资料的积累，是成本核算的基础工作，是需要不断检查和更新的成本资料，是应与餐饮职能部门共同分享的成本资料。进货价格是经常变动的，过去手工建卡的工作已经无法满足现在的管理要求。如果我们使用电脑存储并管理标准配方卡，用Excel建立起进货价格与折净率和净料价格的链接，就可以随时用原材料的最新进价更新所有出品成本，及时了解成本率的变化。当原材料发生趋势性的改变时，可及时调整有关出品的销售价格。餐饮成本核算应为成本控制提供经营“指针”的作用：反映厨房成本率执行的实际情况，以建立合理的责任制度。因此，作为内部控制报表，允许成本报告与会计报告在成本计算口径上有所不同：收入-应能反映并调整任何原因减收的销售金额，包括销售折扣和销售促销；成本-应该扣除所有与销售无关的出品成本-“贷项成本”。6.1 贷项成本，包括因款待招待、业务推广（免费早餐、VIP果篮、欢迎饮品等）、内部用餐、原料损耗、员工福利、试餐等非销售产生的食品原材料和酒水成本。通过核算，将其分别从厨房/酒吧的成本中扣减剔除，贷计出营业成本，借计到相关费用，实现了酒店餐饮成本率及有关费用开支的准确性反应要求，籍此方能合理准确的考核厨房/酒吧的成本业绩，同时反映出酒店相关部门费用的开支情况。6.2 对于诸多贷项的扣减核算，依据的凭证有：酒店款待申请单、内部用餐单、报损单等有效单证及其出品附件。标准成本扣减法（实际成本扣减法）：以标准配方卡的资料计算成本。其特点是: 核算准确，要求成本资料完整，核算工作量较大；成本率扣减法：贷项成本=出品售价×累计成本率。其特点为：核算简单，符合公认的核算原则，也是国际酒店常用的扣减方法。建议：根据实际情况，将二种方法结合使用。譬如，用成本率扣减法计算食品贷项成本，而用实际成本扣减法计算酒水的贷项成本。餐饮收入是按照各餐厅/营业点分别统计的，而餐饮成本核算，则需根据酒店情况，采用不同的成本核算办法，区分不同的成本核算主体：同一厨房供应不超过2处的营业场所（如西餐厅和自助餐厅），且其中一个营业场所的出品比较简单、成本划分比较容易时，可以将原材料成本做出划分后分别计算、考核厨房的成本率；同一厨房的供应超过2处营业场所，或者食品原料在领用、消耗、调拨上无法做到客观准确的划分时，不提倡人为的进行成本划分，而是以厨房为成本主体，以该厨房对应的餐厅营业收入来核算、考核厨房的成本率。1、餐饮成本核算，受销售品种、结构、季节等变化影响，具有多样性和多变性。3、饮食的销售、生产、消费几乎同时进行，过程控制要求高。4、加工制作以手工操作为主，依靠“最不稳定的因素”-人来完成，具有明显的“手上成本”特征，厨房管理、厨师管理成为餐饮成本控制的重要环节。1. 一个有效的成本控制组织：通常是由财务牵头的1个专职成本主管在内的酒店成本控制组，一个财务所属的成本部，负责成本核算和存货核算。2.一个有效的餐饮成本控制制度及明确的工作程序和工作要求。3. 互相联系和互相制约的单证控制手段：从采购到付款，从点菜到收银。4. 互相联系和具有较强的反映/分析功能的报表控制体系：成本报告。a、只采购即将使用的食品原材料：提高采购周转率，保证新鲜、适用并减少库存；b、原材料的品质应当最符合饭店的标准：酒店应建立自身需要的，从食品原材料到补充性物品的常用采购标准，从品牌、等级、重量、品质、工艺乃至包装，明确酒店要求，建档封样，作为酒店的采购标准。c、尽可能低的采购成本-进货价格的监督工作是采购控制的永恒主题。2.1 规定详尽的食品原料采购标准（原材料标准和货品标准）；2.2 建立采购、审批、验收、付款制度和标准工作流程，要求：3．建立采购价格的检查和监督制度，是成本控制工作的永恒主题食品原材料进货价格的优劣，对餐饮成本的控制具有决定性。甚至可以说，进货价格控制得好坏，决定了餐饮成本控制的成败。酒店应建立集中、竞争、受监督的采购管理模式。各自为政的购买、缺乏竞争和跨部门监督的机制难以控制好进价；成本部应有主要货品供应商的联系方法以进行多种方式的核查；4.1 利用企业形象资本（如果有）供应商的客户宣传需要；4.2 与同行酒店作进货价格的信息交流：各取所需，优化渠道；4.4 选择低价时机：掌握市场供求，供方转产、周转急需等时机；4.6 利用结算优势：有充裕资金的酒店可用于谈价的筹码；4.7 组建购买集团或采购中心：以采购的数量换取理想价格。收货是酒店采购业务的最后环节，涉及对进货原料的管理把关。收货工作的好坏，关系到酒店食品原材料的进货质量。a、收货员的选择：有一定年纪、有责任感、能珍惜岗位的人选；c、明确收货员的权限：供方监督、收货数量、品质差错等验收权限e、货品入店换包装，或一律用酒店专用的盛器来过秤；g、对不合格供货的发生，酒店应有处理、处罚的管理办法，包括纠错、罚款、记入不良记录，信用降级乃至取消供货资格等。厨房粗加工间应张贴净料率标准，以规范粗加工环节的操作要求。厨师长、成本部应不定期的检查、核对应得到的折净率，特别是对于昂贵、波动率较大原材料的折净率复检，是成本控制必需的日常工作。以张贴简要的投料标准、配置电子称的办法来制约厨师在工作台中投料的随意性，提高厨师的投料准确度。厨师不按照投料标准的要求去做，就要进行必要的处罚；坚持用先进先出的原则管理厨房的冷库、冰箱存货。对于因管理不善甚至隐匿瞒报的原料损耗、变质、浪费、偷盗等，发现问题应及时处理；厨房间发生的原材料转移，须以内部调拨的形式，填写调拨单，送成本核算做厨房成本划转；月末厨房盘点工作，关系到当月厨房成本率计算的正确与否，应在规定的时间，称重点数，折算毛/净料，做好数量标记，由成本部核查后，计算月末厨房原材料的实际成本。任何未经勘察，拍脑袋估算的做法，都是不可接受的。酒店自助餐，一般是西厨房出品。自助餐成本控制，以充分利用原料和减少损耗为要点。a、在不牺牲品质、观感的前提下，提高原材料的使用率； b、厨师长应根据原料、菜品的特性，损耗率及可重复利用的可能，确定适合酒店的自助餐出品菜单；c、充分的前后台沟通，利用明档现做、少做勤出的办法，以及在人流不足时，改用小盆分装等办法，可以有效的减少食品的损耗；d、及时检查不受欢迎的菜品，以精美丰满的装饰和灯光，立体的摆放，提高食品的丰富感；建立宴会菜单制，根据消费需求做出多种标准的菜单，送成本部计算成本留档。遇非标准菜单出品要求时，应有非标准宴会菜单的授权权限。餐饮点菜系统，可以为出品销售分析提供有力支持。销售构成和成本资料成为当月成本分析的重要依据，能可为日后餐厅的出品推广、菜品调整等做出判断。厨房的出品表现，大致可分为四个类型，其对策也应有所不同：酒水标准配方卡，主要应用于调制的混合酒类，以及拆杯售卖的洋酒。对于大部分整瓶整罐出售的酒类包括软饮料等，可采用成本对照表。酒水成本控制的责任在酒吧经理，酒吧的成本控制在于吧台的存货管理。酒吧的存货管理有永续盘存制和存量管理制两种方法，采用永续盘存制管理的酒吧，受员工素质和流动性影响，很难维持持久的工作质量，而由于管理简单有效，存量管理更容易推广。其工作方法是：a、首先，确定各酒吧之酒水品种和标准存量，给与存量保持；b、日常运营时，凭当日该酒吧的销售报告进行酒水补充，卖出多少补回多少，酒吧存量保持不变；d、盘点时，以现时酒吧存量+当日已销售数，核对酒吧的存量，确定盘点盈亏。宴会酒水管理问题主要出在侵占顾客利益，影响酒店声誉。有的员工利用顾客宴会期间疏于监督，私藏、截留客人酒水，在顾客结算后用于自己消费或获取私利。为此，宴会酒水可采取如下管理措施:a、凡宴会酒水须经酒吧领用，不能由餐厅直接去仓库领取；b、宴会准备时，需要的酒水由餐厅向酒吧借领，结算时，以借领数减退回数作为宴会消耗数，交财务收银；c、餐厅的主管、领班负宴会酒水的督导责任：监督员工规范服务，检查场地遗留的酒水，承担管理之责。迷你吧管理，可以将管家部所有迷你吧酒水铺底和部门存货作为一个酒吧的存量，实行存量管理模式，根据当日迷你吧销售报告补充酒水，并由财务收益审计给与销售与收入的核实。1、控制要求：所有厨房/酒吧的出品都能收到现金，或得到应有的批准。2、做好非销售出品的控制：确定贷项权限管理，履行批准手续。由于成本部负责酒店仓库的存货核算，营业用具的管理也成为其工作范围。营业用具品类繁多，各酒店的管理方法不一，营业部门的计数力量不足或疏于监督，导致流于形式的比比皆是，过高的损耗率让各级干部头疼不已。营业用具管理的要求是：对于已经领用，并从酒店存货帐目消失而进入部门、进入费用的营业用具资产，成本部负责各部门日常的跟踪—计算、检查营业用具的结存，记录营业用具的损坏/失少，计算损耗率，为饭店管理提供信息。各使用部门为实物管理的责任人；成本部负责记录和跟踪酒店各部门营业用具的领用、报损和结存，并参与盘点核实。上期结存（月初数复制） + 本期领用（仓库记录） –本期报损（报损记录）= 本期结存（月末存货）在这里，报损记录（报损单、报损表）的使用可以起到两个作用：一是用以计算各部门营业用具的库存量从而进行实物监督，二是用以计算部门营业用具的损耗率，形成报损报告，从而进行费用监督，将酒店损失控制在发生之前。3.1 酒店需制定报损单/报损表，并确定各类需要报损物品的种类及范围：餐饮部：瓷器、玻璃器皿、不锈钢及金银餐具、棉织品等；管家部：棉织品、配置性客房用品、玻璃器皿及瓷器等；3.2 报损单/报损表均需要列明原因（正常损耗、破损、赔损）以统计归类，报损内容需要财务核实（死后验尸），及部门的批准；酒店应建立营业用具盘点制度，该制度将各类营业用具按损耗、管理的情况，分成不同的盘点周期，有年度，半年度，季度，月度之分，譬如，布草类、银器类，盘点周期可长，而瓷器、玻璃器皿、不锈钢餐具等，盘点周期应短；同时，管理有效、盘点差异不大的部门，盘点周期可长，反之应短。成本部将各类报损统计后，计算报损金额、报损率，完成报损报告。1、酒店成本报告是财务报告的必要补充，能对餐饮经营收入和酒店成本费用提供会计报告不足的补充信息。与会计报表不同，成本报告并无规定的格式，酒店应该根据自身需要，制定全面、明了、详尽的成本报告。2、成本报告的周期，可根据管理需要决定。为确保当月成本目标的实现，报告可以设定为一月数次：成本率控制不力的酒店，月内可出多次报告，为管理干预留出空间。由于厨房盘点一般是在月末，期间的成本报告是建立在厨房存货不变假设上的，报告内容也以反映成本内容为主，累计数相比当期数更有意义，但不需像月度报告内容那般的详尽。3、作为月度的成本报告，除了餐饮成本率执行结果的反映外，还应能满足酒店管理的以下需要：3.1 能反映影响成本率结果的各项相关数据，如销售分析（各餐厅分餐别的就餐人数和平均消费），餐厅销售折扣，食品/酒水的成本率，厨房食品原材料库存情况，款待、内部用餐、损耗等贷项的发生情况；3.3 能反映酒店管理层可能关心的问题，如款待和内部用餐的明细等；3.4 能反映餐具、布草等各类营业用具的报损情况及报损率-报损报告；3.5 能反映酒店总仓库存的周转情况，以及长期滞留和行将到期的库存物品；3.6 能反映客用消耗用品以及酒店关心的其他物品消耗信息。4、成本报告应是数据与分析的结合，最常用的是对比和因素分析，对于报告的数据，很多情况下是要剔除、加计相关因素后再给出结论的。5、以上成本报告所提供的信息，数字来源于收银报告、取菜单、各种贷项凭证及出品附件、领料单、报损单、内部调拨单、盘点报告等内部单据，虽然看似资料众多数据繁杂，但成本部只需提前制作互相取数的各类基础电子表格，与设定的成本报告形成链接，日常工作保持数据录入，月末便能很快获得足够的数据并形成成本报告。1、当成本率偏离目标/预算在1.5个百分点以上时，可判断为成本率异动。2、成本率异动首先应进行技术检查-核算检查和因素分析，没有发现问题时，再进行管理检查。a、检查食品原材料的成本核算，包括领用及成本计算、月末厨房盘点、损耗、调拨、款待的成本核算是否错误，重复、漏项；b、检查报告期大宗食品原材料进货价格的变动，评估其影响；1、酒店餐饮成本控制的组织，视酒店的餐饮规模、控制的力度而各有不同，可以是一个工作小组，也可以是一个酒店级的管理机构；该组织的最高领导，可以是总经理，也可以是财务总监。一般，该组织的成员包括：2.4 报告本月成本控制发现的问题，分析问题并研究解决的办法；2.5 检查上月进货价格，报告主要原料价格变动情况；2.8 检查报损情况，查找损耗问题和研究解决措施；酒店成本控制的追求是成本和利润目标的统一，如何处理好控制与促销的关系，为经营部门提供持续的管理支持，应是成本控制必需的课题和长久的追求。
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