要不要用加薪来挽留？注意，评估偏主观，不够客观，员工的认同度也不高，以他作为加薪的依据是站不住脚的，是很难得到员工的支持和认可，因此造成了很多不必要的内部攀比。 所以好多企业的薪酬都是保密的，我曾经在一家企业也是这样子，部门经理以上的薪酬就是老板娘来发，因为部门经理以上的工资都是保密的，员工的工资由人力资源部发，但是也建立了保密制度，不允许相互打探薪酬。 如果一个员工找到人力资源部说，为什么小王的薪酬比我高三百块钱，我们是同一个级别，我们是同一个岗位，他为什么多我三百。 如果一个员工来投诉，怎么处理？这个被知道的小王首先要处分，你为什么让另外一个人知道，是怎么泄露的？ 有人说人力资源部也可能泄露，也有可能人力资源部的薪酬专员会有一些问询，当然对公司肯定会相信，薪酬部薪酬人员他们还是会做好一定的保密工作。 拥有高技能的员工要不要经常加薪？这些人，有一个特点就是经常被别人挖，高技能特别是一些专业性很强的岗位，上次有个学员就跟我讲：我们一个岗位人家出两倍的薪酬要挖他，而且经常挖过来挖过去，这些人也老跳，特别是些稀缺性的人才，企业当着宝贝疙瘩来看待，但是这些人在市场上很稀缺。 经常是被猎头公司列为重点对象，如果经常给他加工资，对老板来讲，是不能承受的。 比如说有一天这个技术人员说：老板我想走了，为什么我现在拿三万，人家给我五万，我要走了。 结果老板答应你，给你五万，又过了三五个月，有人给我八万十万。 好，我要走了。 你们把老板搞死了嘛，对不对？这种情况之下，我觉得企业就要做一些变化，这个时候就跟薪酬的关系开始变小，而要把什么呢？让这些人员要成为什么，成为公司的股东或合伙人，用IOP/POP/PSP了，就要让他有使命感、有价值感、有责任感、把现在的薪酬和未来的薪酬跟他做一个组合，这就变得很重要。 员工申请离职，要不要用加薪来挽留？这个话题其实好多老板经常面对，我在很多年前，作为企业高管，深受其害，也是一个当事人，当时我们有一个部门有二十个员工。 有一个员工就有一次来谈离职，他来跟我讲，他说我要离职，我说为什么离职？很多人刚开始不会讲原因，都会讲一些跟薪酬无关的原因，比如：身体不好，家里有事，想回老家，找各种理由。 但是谈到最后他就会觉得薪酬有点低，外面有些工作薪酬高。 好，你大概明白了，可能你不讲，他不讲，你也大概能够明白，能推测到，那怎么办呢？给他加工资吧，其实这种加薪是在对方的一些要求和胁迫下来举行的。 于是给他加了五百，这个好多年前的事啊，那么加五百之后也会千叮万嘱你加了工资，千万不能说出去，你要保密。 但是他一回到部门，把不住嘴，就跟很多人说，你看我留下来了，他当时在部门里面已经传开了，想离职，想跳槽，想走人。现在他不走了，很多人就问他，可能他也是被问得有点扛不住了，就说公司给我加工资了。 这下炸开锅了，整个部门80%多的员工都来找公司要离职，不谈加薪，都说我们不打算干了，我们找到薪酬更高的工作，怎么办呢？加薪啊。 就这个事情来说，它是一个什么呢？是一个群体事件，这个事情来说是一个处理问题的一个指导原则到底在哪个位置。 如果一个企业是给员工发固定工资，他的工资不能反映他价值的时候，员工再努力都得不到更多薪酬加薪机会的时候，就会产生类似这样的问题，当然刚才这个问题可能在很多企业不会这么大面积的爆发，但是也同样不断的在存在我们企业的现状里。 因此我觉得从我的角度来说，我不太会采用类似的被胁迫之下的加薪去挽留，但是我会建立一个主动加薪的机制。 主动加薪是什么概念？比如我们财务到了年底和年初的时候，我一定会主动地跟财务聊，因为你不聊，人家也想加薪。 工作表现好的人，我会主动跟他聊，表现不怎么好的人，我肯定没必要聊，因为我聊得没有意义啊，我都不太想留他。 当然如果他有潜能也可以聊，那么表现好一点的人我都会来聊，或者比较正常的人，我都会聊。首先2021年你想做的更好的是什么？你能多做的是什么？你能够创造更多的价值是什么等等。 我想理下来，然后明年他对自己有什么期望，我就跟他把这些整个理理完以后，我就告诉他，明年你要做什么，然后这个东西多少钱，那个东西多少钱，我要的结果是什么？如果做得到能拿到，做的好，拿得多，做的不好，可能就没有了，我一定要把它说清楚。如果我做完了这个东西的时候，对方也表示接受，甚至是满意的时候，我认为我们把这种员工以离职来要挟加薪的这种概率降到更小的位置。 同时也确实让员工不断增值而获得了加薪，我们既让企业能够发挥每个人才的价值，让员工创造更大贡献的时候又能够让用户获得相应的薪酬的增长。 其实我说的这个就是我们的PPV的一个设计的方向。
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