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有时候，硬着头去读“战略、架构、KPI”这些管理读物，要么感觉路太绕，根本看不到出口，要么觉得水太浅，读起来没有什么乐趣。 有关“战略、架构、KPI”这些内容，有没有读起来没那么累，文字接地气，干货管够，还能给人启发的书？ 今天有幸读到一本这样的书，大呼过瘾，先分享读书笔记和心得，后面会告诉大家书名和作者。 一、组织管理新视角 到底什么是“战略、架构、KPI……”能不能用大白话说得更简单？以下是几个例子。 1、战略=打法 作者说，战略，就是“打法，如何去赢”。 战略跟军事、体育、商业密不可分，因为都是关系到强弱、攻守和赢输的。 换句话说，企业自出生那一天，就是要“赢（活下来）”，想要赢，就得琢磨怎么打。 怎么去理解打法？ 高纬的“打法”，就是选择、取舍，做什么不做什么，因为资源有限，不可能什么都做，不可能什么都做得好。 低维的“打法”，好比销售部门的“打单”（拿下客户），HR就是“打造xx的组织”。 “打”简直是战略的灵魂。 2、架构=承重墙 作者说，架构，是组织的“承重墙”。 要理解“承重墙”这个概念，你可能要有一个画面： ——如果使命和愿景是房顶，决定了公司的高度；价值观是地基，决定公司有多牢固，是否能经得起风吹雨打。而架构相当于公司的承重墙或房梁，决定了公司的走向、布局。 架构具体的工作，是重视前台还是后台，是重产品研发还是销售，是集权还是分权，是大总部还是小总部等等。 作者还说，战略>组织>人。战略决定组织，组织决定人。战略想明白了，才知道如何搭组织；组织想明白了，才知道如何去用人。 3、价值观=红绿灯 作者说，价值观，是公司的“红绿灯”（游戏规则）。 价值观主要表达一个公司提倡什么，反对什么，是公司的做事准则、对员工的行为要求。 就像交通规则的红绿灯，什么是红灯（要反对、打击的），什么是黄灯（介于两者之间，要提醒要注意），什么是绿灯（要支持和鼓励的）。 作者还说，价值观表面上看是游戏规则，深层是反映做人的好恶和决策的逻辑。 如何制定价值观？具体建议：
4、KPI=风向标 作者说，KPI，是风向标。 作者认为，每个人或多或少都是KPI动物，KPI指向哪里，人的行为就会转向哪里。因为KPI对应的是激励，会决定员工能获得多少奖励。考核什么，就会得到什么。 所以，需要认真、慎重地考虑KPI的导向性。KPI定错了，后面的计划、激励、沟通、考核、人才盘点都会出问题。 作者认为，好的KPI，要体现七个字：“战略意图”和“含金量”： （1）战略意图 制定KPI的责任分配比例：CEO占40%，Top10占40%，HR占20%。 （2）含金量 每个KPI都有含金量，要么瞄准三年规划，要么瞄准一年1～3件事； 5、人才盘点=打牌 作者说，人才盘点，就像打麻将（打牌）。 我们会根据牌面，理出一个打牌的策略思路，再不断地通过抓牌、理牌、换牌，一步步地调出一手好牌，最后去打赢每一局。 回到企业，人才盘点核心是抓牌、理牌这个动作，目的就是要理出一手好牌（人才）。 作者建议是，每个高管都管好一副牌（约52张），包括三种人（三手牌）： （1）第一种人（第一手牌）——你的直接下属，5～10个人。你如果管不好自己最重要的5～10个人，请你先不要管别人。 （2）第二种人（第二手牌）——你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的20%和最差的10%，有10～20人。 （3）第三种人（第三手牌）——专业明星，10～20人。这里有许多非常重要的专业岗位。包括最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等。 二、本书的逻辑和脉络 讲了那么多概念，接下来，画几个PPT作为本书的读书笔记。 1、组织四个层面 （1）精神层面（三个模块：使命、愿景、价值观） “精神层面”三件套决定了企业的高度，决定了一个企业能做多大、能走多远、能活多久。 （2）商业层面（三个模块：战略、三年规划、一年1-3件事） “精神层面”是讲感性、讲感觉，“商业层面”就是讲理性、讲逻辑。战略目标是要赢，三年规划和一年1-3事件就往落实的路上走。 （3）组织保障层（四个模块：架构、KPI、计划、激励） 架构是承重梁，决定公司的走向，KPI是风向标和导航，计划侧重预算和粮草，激励要考虑员工驱动力的问题。 （4）执行力层面（四个模块：沟通、考核、人才盘点、领导力） 沟通侧重过程管理，考核侧重结果管理，人才盘点就是整理人才牌面，领导力主要是临门一脚。 2、精神层三件事 前面已谈到价值观，补充一下愿景和使命： （1）使命 使命=任务。 简单的理解，就像打游戏，每一关游戏给你的任务（mission）。 在公司，使命就是要说明公司是干什么的，以及为什么要干。
（2）愿景 愿景=里程碑。 公司十年后要干成什么样。 前面“使命”是描述公司是“干什么的，以及为什么要干”，那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么样”。 从时间维度上来说，公司的使命是需要干一辈子的，而愿景则需要十年去实现。 3、商业层三件事 前面谈过战略，补充一下后面两个： （1）3年规划 三年规划是实现战略的路径细化，即把战略转化为今年、明年、后年的粗计划。 作者把“三年规划”，比如公司前进路上的远光灯，但是最有意思的还是“三块肉论”。
“三年规划”的作用，向上衔接使命和愿景，向下为一年1～3件事、组织保障层面以及执行力层面提供靶子和方向。 （2）1年1-3件事 一年1-3件事，是“三年规划”更进一步的细化。 这里并不是说，公司每年要干3件事，作者建议——有能力的只提1件事，没能力的提2件事，最多只可以提3件事！ 逻辑很简单，因为企业的能力、精力、资源实在有限，目标不聚焦，容易产生内耗。 4、组织层四个保障 前面提到架构和KPI，重点说说计划和激励。 （1）计划 计划=粮草。 兵马未动粮草先行。 在企业，有最重要三种资源（粮草）：
计划要瞄准的靶子是：三年规划、一年1～3件事。计划是KPI模块的下一步，是激励、沟通、考核模块的依据。 （2）激励 激励=员工钱包。 激励的目的通过有效地管理各种激励资源，让员工的利益和公司的利益保持一致。 组织对员工有四种激励资源：
5、执行力四个维度 前面谈过人才盘点，侧重谈谈其他三个： （1）沟通 沟通=开会。 开会是最重要的过程管理手段。 沟通的四要素：发送、接收、信息、反馈，缺一不可，要能形成一次次的闭环。 好的沟通有一个fast原则：
（2）考核 考核=算账 考核，就像我们打完麻将，要把账算清楚，看看谁赢了，谁输了。 对应到员工，考核就是对员工的一个阶段的表现进行总结，给予正式的评价，并兑现奖罚。 如果沟通属于过程管理，考核就算结果管理。 考核也是一次上下级正式对话的机会，用来讨论和帮助下级成长，对他的期望，鼓励他和公司一起发展。 （3）领导力 领导力=胶水。 作者这个比喻比较少见。“领导力”管理着前面13个模块，起着连接和缝缝补补的作用。 到底怎么理解，比如看见做得好的员工，拍拍肩膀，点个赞。看见组织哪里螺丝松了，就上去拧一拧。发现味道不对了，走偏了，要及时叫停。 当然，领导力不只是一个含义。作者还提到麦当劳的领导力——领导力=尊重×信任。 总结，这本书值得多读几遍。 三、今天的图书 1、图书简介 书叫《13+1体系：打造持续健康的组织》，机械工业出版社，2021年3月新书。 本书适合100人以上的公司管理者，尤其是老板、HR高管。 2、作者简介 黄旭，曾任阿里巴巴集团人力副总裁，淘宝HRVP。此外，还在麦当劳、沃尔玛，华润万家的有相关HR高管经历。 |
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