   其实李和栗身上还有个标签——中梁地产前总裁黄春雷的“得意门生”。 2015年，李和栗在黄春雷的带领下进入中梁，任项目开发主管兼营销主管。而在此之前的2013年，李和栗就加入了黄春雷的公司温州启源。 2016年，李和栗开始负责投资，此后又于2017年7月升集团任助理总裁，全面负责投资发展中心各项工作。 李和栗 这个时期正是中梁走上规模火速上升的时期。有资料显示，在2016年，中梁保持平均每周拿一块地的速度；而到了2017年，中梁更是以平均每三天拿一块地的速度，斩获百余块地。 同样在此时期，中梁仅用了3年时间就实现了从百亿到千亿的跨越，以绝对的黑马形象成为行业的代表现象。 2018年，在中梁顺利跻身“千亿房企”之时，李和栗再度晋升，成为中梁集团副总裁，负责投资、产城、并购重组等事项。 2019年10月，李和栗接替时任总裁黄春雷，成为上海中梁地产集团有限公司法人。同时被任命为中梁地产集团执行总裁。 另一边在上市公司层面，李和栗在2019年底获任为中梁控股集团有限公司执行董事，并于2020年6月与另一位“80后总裁”陈红亮一起晋升中梁控股集团有限公司联席总裁。 李和栗在中梁的履职经历，和中梁实现规模跃迁的路径基本重合，而成就中梁“三年十倍”增长奇迹的背后，押注棚改和三四线是重要原因，这也得益于李和栗一手打造具有中梁特色的投资体系，为中梁积累了丰富的土储。 据了解，李和栗从中梁离开后大概率将效法自己的老师黄春雷，走上自主创业的道路。 其实，这也是近两年地产总裁离职后的一大热门选择，王本龙、刘森峰、张巧龙等总裁在离职后纷纷自主创业当老板。 接替李和栗任联席总裁的何剑，在中梁同样是一位悍将。 何剑是营销出身，于2015年加盟中梁。何剑的到来，为中梁营销管理体系的搭建起到了重要作用。从2016年开始，中梁初步形成了营销管理体系、线上管控流程、营销标准化手册V1.0、营销培训体系。 何 剑 2016年底，何剑离开中梁控股集团营销客服中心，进入区域公司一线工作，历任区域公司常务副总，并在2017年6月任职中梁北区域公司董事长。 何剑领衔北区域公司以来，这个区域成为了中梁最能打的区域之一，从何剑履职北区域公司董事长算起，在不到两年时间里，他就率领北区域公司获取13个项目，累计货值约120亿，累计实现销售业绩超95亿。 2018年，北区域销售签约达到53亿，拿下当年中梁控股区域公司综合排名第一名。 2019年8月，中梁在上市之际重新对区域进行划分，成立7个大区，其中的北方大区是中梁内部管理半径最大、地域面积最大、体量最大的一个区域大区，其战略地位不言而喻。 2020年2月，何剑被正式任命为中梁地产集团北方区域集团总裁。 何剑此前在接受媒体采访时称，北方区域集团简称“北大”，大家都亲切地称呼自己为“北大人”。 而在此晋升为联席总裁之前，这位“北大人”刚在中梁进行的区首大换防中，升任地产集团执行总裁。 事实上，李和栗与何剑有诸多相似的地方。 两人同于2015年加盟中梁，各自在不同的岗位上为规模加速期的中梁做出了重要贡献，也一同经历了中梁从百亿到千亿跨越的历史时刻。 同时，两位也都是中梁内部培养起来的高素质的经营人才。 而对于中梁来说，这场核心管理岗位的一次交接，背后还有值得讨论的点。 对于多数房企来说，集团总裁级别的人事变动都称得上是企业重大变革。 但对于此次中梁总裁更迭来说，背后还有几点思考。 首先，从此次人事变动性质来看，中梁并非更换总裁，而是更换其中一位总裁。 中梁实行的是总裁联席制，此前除了李和栗之外，陈红亮同样担任中梁控股执行董事兼联席总裁。 陈红亮同样也是80后，是当之无愧的“老中梁”，2009年就加入中梁，拥有超14年的人力资源管理经验，主要负责集团治理，包括战略、人力资源、机制算账、法务及风控、财务管理、房地产信息化及品牌。 从这个层面来看，此次人事更迭对陈红亮负责的多条业务线并不会产生影响。 其次，和一些房企不一样，中梁这家企业并没有“强人管理”的文化基因。 这主要是因为业内熟知的中梁阿米巴模式，在这种模式下，中梁被划分成多个独立小团体，自主经营独立核算，老板杨剑则是给予绝对充分的授权。 在这个模式下，需要用成熟的体制机制来解决“做大蛋糕”和“分好蛋糕”的一系列问题。 因此我们熟知的投资标准化、员工跟投机制、费用包干机制、专项激励、赛场文化等一系列体制机制应运而生。 概括杨老板对下的治理的理念，有两句经典的话： 戴上金箍咒，释放手脚筘； 下放经营权，上收经济权。 也正是在上述一系列机制不断成熟的过程中，中梁在企业管理层面也完成了“去中心化”。 从这个层面来看，在中梁阿米巴模式未出现较大改革的情况下，管理层的人事变动影响有限。 最后，中梁阿米巴模式发挥的另一重要作用，是培养了一批具有“老板思维”的高素质经营人才。 阿米巴模式充分授权，要求部门独立核算，同时也形成费用包干，成就共享的机制。 一方面独立核算要求每个小组织小集团的负责人都要懂财务、法务、业务等，进而不断培养老板思维。 另一方面中梁价值共创又让中梁的员工形成“自己是老板”的意识。 从这个角度来看，中梁给那些“想做老板“的高素质人才提供了一个平台，而对于自己培养出来的老板，中梁在业务层面也保持了开放态度。 最典型的例子是中梁地产原来的总裁黄春雷离职后，自主创业当了老板，在业务上仍与中梁保持合作。 不过，此次集团总裁级别的人事变更，一定程度上也能看出中梁未来战略层面的偏好。 此次获任联席总裁的何剑，曾长期在一线奋战，并取得了重大收获。 从中梁战略布局层面来看，长三角是其大本营和舒适区，而北方大区是中梁走出舒适区并取得成功经验的重要标杆。 这样的成功经验，也有利于中梁不断丰富完善不同区域的投资模型，这有利于其进一步的拓展和深耕。 从去年开始，中梁内部逐渐多了三个区域发展集团：粤港澳、长三角、京津冀。管理中心前置前置的同时，也让听得见炮火的人在前线指挥战斗。 中梁启用何剑这位从一线做出成绩的总裁，也意味着在当前市场环境下下，中梁更倾向于掌舵者保持对一线市场更敏锐的嗅觉。 而另一个细微的变化同样值得留意：一向不太管拿地的杨老板也在一次内部会议上提过，一二线的拿地标准要保证4%净利润。 这场总裁级别的人事变动是一次拉力赛的交棒，亦或是大赛中途的轮替，似乎都不影响中梁当下的目标和决心。 |
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