老师简介
柳 荣/Jasunlau，国内知名采购与供应链专家，采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者，多家企业常年采购与供应管理咨询顾问，关注于采购团队技能训练、采购组织建设与优化，采购与供应链总成本精益化设计等。
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如果要培养两个小孩：一个方向为钢琴家，一个方向为足球运动员，如何设置他们的绩效指标？深信大家很清楚两个完全不同的绩效KPI指标体系，虽然同样都是培养小朋友，但是指标差异巨大。 本文最大的价值在于给了朋友们企业设定的三个维度：战略、阶段、物料。具体到不同企业当然指标有所差异，不同的企业有不同的要求。同时，绩效管理的5步法落地流程。这也是我们经常在企业做OTEP咨询辅导常常强调的。 编辑部2.0经过热烈讨论，005编辑 玉洁 的汇总的文章给大家参考。 —— 柳 荣 / Jasunlau 为了加强对供应商的有效管理，很多企业都在进行供应商绩效考核，但或多或少都会存在一些问题，甚至考核结果也强差人意，那么如何设置有效的绩效考核指标？怎样确保每项指标能够落地执行而非流于形式？是每一位采购管理者需要思考和关注的问题。 针对如何设定明确、合理、与企业战略目标相一致的供应商绩效考核指标，从指标设定的维度、指标定义、评估取数到统计汇总一系列活动。 首先，通常企业在设置供应商绩效考核指标时会围绕：质量、成本、交期、技术、服务等核心要素进行设定，但如果这些要素全部都要进行考核，显然是面面俱道，但也面面不俱到，基本上不太可能都做好——因为丢失了明确的考核方向。 其次，单纯的拿QCDST指标设定绩效考核，如果脱离了企业所处的背景、环境以及竞争的阶段，也同样也是不现实的。因为KPI指标的设置需要支撑企业战略，即与企业未来的发展方向保持一致，企业在不同竞争阶段，应当设立不同的考核指标。另外特别注意的是，即使是两个企业属于同行，如果战略方向不同，则设置的指标是完全不一样的，主要表现在企业的战略方向不一样。 那么如何设置企业一个有效的绩效KPI指标？ 建议企业设立指标应从以下3个维度展开：企业战略，公司阶段，物料价值(低值易耗品/战略品)，从这三个方向设定的指标，会出现有8个绩效的内容模块，每个方向的QCDST是完全不一样的： 当然，8个内容模块基于产品维度进行内化调整，即可获得完全符合公司竞争需要的供应商KPI指标。 指标一旦设定，基于企业战略所处的阶段，包括物料价值这三个维度来进行一次划分，设定不同指标的数量，以及权重，落地即如何分解。关于如何落地，就是具体应用各种方法执行的问题。 从绩效管理的流程来看，无论哪种具体的绩效方法，流程大致遵循以下5步法： 1.指标组建 从三个维度进行设定（企业战略，公司阶段，物料价值），每个维度再围绕质量、成本、交付、技术、服务进行设立，同时向供应商宣导绩效考核的方式和标准，或者在合作协议中明确考核规则。 2.指标定义 每一个考核指标必须要定义清楚，通常在绩效考核时，会出现不同的人对同一个指标进行打分，会出现有高有低的结果，说明指标在定义的时候不清晰或者打分的人对指标定义不同，因此指标定义要达成共识，才不至于出现不同结果。 3.指标权重 基于企业竞争战略来设定，如企业处于发展阶段，则保障供应是第一要务；如果是在竞争激烈的环境下，则保障成本是重要的，因此设定指标的权重跟企业的阶段和竞争环境有关。同时要注意权重设置的合理性和有效性，评估指标取数的客观性，以及规避主观印象对评估结果产生的负面影响。 4.评估方法 通过文件体系评估法、交易数据评估法、能力表格确认法、现场评估确认法、访谈调查法来进行评估； 5.统计汇总 通过各个部门进行评估考核，得出客观的评价结果，定期汇总并拿出最终的绩效评估结果，及时发现存在的问题点，做为供应商检讨和改善的依据。年终考评汇总的结果通过年度供应商大会进行公布，公布出最好供应商和最差供应商，明确下一年度的合作方向。 供应商绩效考核与企业战略目标保持一致，层层分解、细化，并在企业内部形成制度，各环节推动执行，主导部门定期收集、整理、汇总数据，输出季度考核结果、年度总结、改善目标，根据考核结果来监督、指导供应商的绩效及时改善、提升。企业内部在良性的循环中，根据不同情况来调整，不断完善，供应商的绩效考核管理趋于成熟。（END） 传播知识，欢迎转载 转载请注明来源，格式如下： 来源：采购与供应链专栏（SCMXUEXI） 作者：玉洁（005号编辑） 老师简介 柳 荣/Jasunlau，国内知名采购与供应链专家，采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者，多家企业常年采购与供应管理咨询顾问，关注于采购团队技能训练、采购组织建设与优化，采购与供应链总成本精益化设计等。 |
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