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我以前认为绩效考核不适合中小企业，但是认为实力大的企业还是有可能搞成功绩效考核的。后来听说大公司和小公司一个德性。
比如，我以前做采购工程师时，我很反对一刀切的每年物料的降价KPI指标，认为这个指标有害。因为如果是这样，采购新物料时，采购极有可能会先开始按高价买物料这个回来，比如原来5元钱一个就可以买到的，不敢5元钱买回来，否则后面这几年降价空间太小，所以5元钱的物料，有可能开始按10元钱买回来，第二年以8元钱买回来，第三年以7元钱买回来，等等。我虽然知道这样做对KPI有好处，我自己的职业操守使我没这样干过。但是，不能确保每个人都有这么好的操守呀。这家牛皮公司的采购真的就是这么干的！他们新物料一般都是要以高价买回来的。物料降价到一定程度后，空间会变得越来越少，老板又追求每年的降价硬指标，怎么办？采购只好提高新物料的价格，创造以后的降价空间了；更何况，不良的采购自己还要捞一手呢，旧物料老板盯得紧，有对比，新物料老板可没得对比，价格怎么能不浮高一点呢，否则哪里来油水和后续的降价空间？还有，我认为，价格本来今年可以降得更多的，但是如果今年达到了KPI指标，为了使明年更容易达到KPI指标，采购也不会让供应商再今年降，而是让他们明年再降。再有，算KPI时水分很多，比如按订单采购额来算本月降价空间我认为不合理，必须按物料发生了使用的时刻算其降价成本，因为事实上这些物料有可能以后的几个月才会用上，真正的节省成本只有在以后这几个月才发生；更严重的是，有可能这些订单是过量下的，以后会变成呆滞料，但是反而在按采购单算KPI中算到节省了成本。我也以前想到了这一点有问题，但是没想到这家公司的采购更牛，他们到了年终几个月的时候，如果觉得今年达不到降价KPI，就会拼命下在途订单，明年再取消，这样在今年的KPI报表上又显示KPI达标了。又比如，他们公司的呆滞料其实很多，但是相关人员一直隐瞒真正的量，据称，到现在，他们连99年的呆滞料还没报废完。其实，我认为，降价KPI指标最主要的危害是，为了降价，采购不惜用差点的材料而铤而走险，反正一般差一点也发现不了，或者，有的采购只在一家公司干一两年采购，差点的物料可能要几年才暴露出来，到时采购在哪里还不知道呢，眼前利益为主；盲目压供应商价格的后果也是供应商只能供差点的料给你；这样一来，公司的物料质量会不断下降。就这家牛皮公司来说，有的供应商在向我推销物料时，我根据经验明显知道他们的物料不行，说不能用，供应商便振振有词地说这家牛皮公司都在用他们的料，所以没问题，我当时反驳供应商说，凭什么我们公司就不可以比这家牛皮公司对物料有更高的质量要求？现在才知道，我还真说对了，这家牛皮公司的体制导致了他们的物料质量在往差的方向走！
还有一家牛皮公司的技术人员是这样玩弄他们的绩效的。他们的某个产品以前老化48个小时，为了取得绩效，想压缩到24个小时，所谓降低生产成本。但是，他们发现某个贴片电容(MLCC) 在老化48个小时的时候问题比较多，老化24个小时却不容易发现。于是他们的决定是，这颗电容老化前不用贴片（贴片机贴），而是在老化过后手工焊接。这样一处理，报告显示，老化48个小时和老化24个小时的结果是一样的。于是他们让老化压缩到24个小时，电容老化后手工焊接。他们拿这个项目去邀功，说节省了很多成本，竟然获奖了！贴片电容(MLCC)最怕手工焊接了，他们老化后焊接这个电容，只是逃避了老化时的不良率，但是却使那个手工焊接的电容流到客户端的隐患和不良大大地增加了。事实上，他们要做的是分析这个电容为什么老化容易失效，并解决这个问题，而不是逃避老化。如果不了解这点，单单看他们玩弄的数据，就会被蒙蔽。
绩效考核真的很垃圾，连我以为绩效考核可以做成功的牛皮公司也是这个垃圾样，可见绩效考核害人不浅。可惜中国一些小企业还傻傻地把当成灵丹妙药，足见中国企业之危机！我不知道印度企业有没有搞绩效考核，如果印度企业不崇拜绩效考核，中国崇拜绩效考核，那么我认为，5到10年内，中国企业会被印度企业打垮，就像当年日本打垮美国一样（当年是因为日本不搞绩效考核，美国搞了绩效考核，美国企业重新起来是因为他们最终抛弃了绩效考核），除非中国企业认识到绩效考核的弊端。
（注：“绩效考核”现在是一个专有名词，不等于考核绩效（或贡献）（我是支持按合理的方式去考核员工贡献）。绩效考核是利用专门的僵化的工具，以KPI指标去考核员工的绩效的，这种理论存在先天不足）
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