|
一个企业的供应链管理水平的高低其实是很难衡量的，尽管客观上存在着所谓的业界最佳实践（Best Practice）、对标（Benchmark）这一说，包括库存周转率（ITO）等KPI指标，由于不同企业的供需链管理的业务模式不一样，即使是同样或类似的行业，如戴尔跟联想比，可能也很难简单地说戴尔的供应链管理水平就是比联想高，尽管，大家可能普遍认为，戴尔的确是比联想高。 为什么大家会有这种印象呢？ 其实，这就是促使企业供应链管理水平提升的第一个关键因素：企业老大的认知与重视 – 戴尔公司创始人、CEO迈克尔.戴尔先生深刻地认识到，“库存是及其昂贵的”。 我有一个内训客户，做农业机械的，年产值也有200多亿人民币，有一次跟他们管运营的老大一起吃饭，他很自豪地说，多亏我去年多备了些成品库存，今年（由于原材料涨价）赚大发了！ 我说，您可以继续这么干！很快的！ 第二个关键要素往往是来自于客户，尤其是工业客户（B2B）。 我在IBM北京工厂的时候主要是给诺基亚、爱立信做手机主板，记得当时跟诺基亚做的第一个供应链改善项目就是所谓的DND（Direct Nokia Delivery，诺基亚直供），其实就是一个所谓的JIT项目，要求是每两小时接受一次诺基亚的叫料信息（Call off Signal），并送货至其生产线，同时诺基亚还要求我们自己产线的Buffer（缓冲库存）不能超过4-6小时，否则，一旦产生EC（设计变更），诺基亚概不负责任！ 我当时就想，这怎么可能？！ 后来，我们很快就做到了，而且连续保持了22个月OTDD/OTDC （及时交付）100%的记录。 一个好的客户，就是一个企业好的导师。 无论是诺基亚，还是当年的索尼爱立信（我在伟创力工作的时候的客户），给我留下印象最深的就是，关于呆滞库存责任（Liability）的处理，他们非常讲道理，争论的时候跟你斤斤计较、寸土必争，又是Waterfall Analysis（瀑布分析），又是啥MOQ/SPQ（Minimum Order Quantity/Standard Package Quantity，最小订单批量/最小标准包装）的，争论完了，你只要有充分的证据（数据、流程、合同等）说服了他们，埋单的时候，他们是毫不犹豫的！ 我当时有感而发，就写了一篇文章，题目就是《什么叫客户？》，客户是啥？ 客户就是一张纸！合同！约定！市场经济是契约经济，供应链管理是市场经济条件下契约精神的体现。 反观国内的很多“客户”，把一个好端端的VMI（供应商管理库存）做成了欺负供应商的借口！（库存）多了就拉走，少了就罚死你！ 这简直就是杀鸡取卵！往小了说，这是破坏供应链，往大了讲，这简直就是祸国殃民，破坏实体经济！ 第三个因素，我感觉是企业的CFO（首席财务官）。 这些年我自己做独立顾问，从众多咨询客户那里发现了一个现象，那就是，如果这个企业的CFO不专业、不强势，那么，通常情况下，这个企业的供应链管理水平都是很一般的。 我在我的第二本专著《决战库存-供应链管理小说》里面提到，如果说财务是企业董事会的看门狗，那么，我们供应链管理就是财务的看门狗。 我遇到过很多公司、客户那里的CFO，有很多人竟然不知道“库存周转率”是怎么会事的，我这人说话直，就经常问他们，那您凭什么在这里做人家的CFO？！ 第四个因素，我认为是与企业的CIO（首席信息官）有关。 供应链管理圈里有句话，IT is an enabler of supply chain management（SCM），意思是说，信息技术是供应链管理的使能者，离开了IT的支持，供应链管理可能会一事无成，所以，富士康的郭台铭先生提出了所谓的“流程、组织、IT”这一说。 但我们看到的现象往往是，在很多公司，IT与供应链管理是两层皮，IT搞IT的项目，供应链在玩自己的事情，好像他们从来都不认识一样，尽管，他们属于同一个公司，甚至可能就是天天坐在一个办公室里面。 这当然不能全怪IT，就像两个纯情的男孩、女孩谈对象，女孩子心里想，“只要你主动一点，我们就会有故事”，但那男孩就是不主动，那女孩子又有什么办法呢？ 但如果那男孩、女孩都能主动一点呢？那接下来的故事不就很精彩了嘛！ 一个企业，供应链管理水平的提升有很多因素，我只是根据我个人的观察、体会，总结了这几个方面，这肯定是不够全面的，因为我相信： 华为的供应链管理做的还算不错，不仅仅是因为差不多20年前，任总就从IBM导入了ISC（集成供应链管理）； 伟创力之所以还存在，也不仅仅是因为这几十年来，他们做的都是“讲道理”的客户； IBM的CFO权力之大、之强势是出了名的，但这不是IBM成功的唯一理由； 美特斯邦威、李宁的高库存，也不能全怪他们的CIO不给力。 但如果反向思考，如果一家企业的老大重视供应链，做的客户也“讲道理”，CFO、CIO也都很给力，这家企业的供应链管理水平又怎么可能差到哪里去呢？（END） 作者简介 程晓华（John Cheng ）先生，《制造业库存控制技巧》第1、2、3、4版、《决战库存 - 制造业供应链管理小说》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，全面库存管理（TIM））咨询独立顾问，邮箱 johnchengbj@126.com 本栏关键词 招标制度 全景采购模式 供应关系策略 外部审核 乐视危机 采购计划 采购满意度 采购选择 交期成本 采购优化 交期管理 品质管理 战略供应商 供应商合作 西门子 采购策略 询价 采购素质模型 采购决策 宝马汽车 第三方物流 采购库存策略 海外采购风险 战略采购降本 采购腐败 供应风云 采购战略 商务谈判 家乐福与沃尔玛 六段采购 战略采购 供应商管理 OTEP模型 中兴华为供应商 供应链博弈 采购死法 谈判能力 谈判策略 供应链模型 及时交付率 等死模式 六段采购 采购坚强 囚徒困境 采购趋势 供应商绩效指标 采购财务 供应链技能 结构化谈判 成本压缩 供应链成本 小米供应链 爱立信供应链 采购模式 华为供应商 采购故事 采购成本对策 伙伴关系 供应链合作 供应商关系 物流成本 沃尔玛供应链 格力供应链 供应链金融 华力采购 编制标书 敏捷供应链 宝钢质量 采购数据 采购合同风险 三星供应链 采购岁月 采购策略 货比三家 招标采购 ZARA模式 采购腐败 职业采购病 本田配套 采购成本分析 采购日记 五大修炼 采购管理模式 采购谈判规则 供应商现场评估 采购手艺 谈判 涨价对策 呼叫采购部 采购念经 采购合同 假采购 战略采购管理 采购成本管控 谈判边界 采购经理 采购菜鸟 强势供应商 供应商开发 订单变更 采购成本降低 采购需求 供应商评估发 采购核心竞争力 质量成本 库存控制 流程优化 采购与供应链OTEP模型是一个现代企业采购与供应链管理布阵方法。 我们常说：一个人的能力再强，也无法跟一个组织力量抗衡，就如关羽将军再英勇善战，也无法逃离诸葛亮摆下的组织---八卦阵。 OTEP采购与供应链管理企业采购系统阵法，其基于企业成本与竞争需要，从企业整体优化出发，通过采购组织O（Purchasing organization）、采购思维T（Procurement thinking）、采购绩效P（Procurement performance）与采购操守E（Procurement ethics）四个维度建设采购体系、流程优化与供应管理体系与人才团队的先进运营模型。OTEP模型系统完整、逻辑清晰，实用有效，也获得国家版权局的版权（登记号：2015-L-00184227）。 |
|
|
