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昨天和今天的几件事，记录一下。 1 现场的设备问题迅速发酵，在现场调试设备的比较有经验的同事和我说：锋哥，我现在都心里发毛。公司内部，领导的电话一个接一个打过来，问题像雪片般飞过来，且像雪球般越积越大。 有那么一刻，感觉被抛进了一个极度混乱的境地，甚至有一种倦怠的思绪，很多事情看起来都没什么意义。每次以为自己有了解决方案，脑海中都会浮现出十几种其他的可能性或疑团。这种感觉就像是狂风骤雨的大海中的一叶小舟，间或有云开雨霁的时刻，之后却愈发澎湃凶险。 混乱的感觉不无聊，但让人焦虑；不安全，而是恐怖；不郁闷，却强烈而动荡。感觉失去平衡，毫无头绪。 就在痛苦彷徨之际，突然想起二爷在他的公众号上写过的一篇文章，打开印象笔记再看一遍，果然治愈许多。
也许正是在混乱中，我们重新发现自己学习和成长的能力。在混乱中，我们发现自己愿意冒险，愿意行动。 2 团队来了一位新员工，在打算给他一些参考资料的过程中发现，我自己的项目管理做的也是一团糟。 首先是我自己的文档管理，电脑里类似的文档有好几份，命名也没有遵循一致的标准。 其次，产品的定义，需求文档没有延续性，这说明我自己也没有考虑清楚产品的生命周期管理。 还有，项目进度文档、产品交付流程文档、测试验证文档，这些都零零散散地趟在我的电脑硬盘里，有些已经一两年没有打开过。随着项目的进行，一个个临时任务插进来，原本需要做的一些规划就被搁置了。 “产品文档是产品经理交出的第一份产品。”文档管理是产品经理的基本功，检查自己电脑资料的存放也能发现自己很多的问题，有很多方法可以实现更好的管理。 3 大部分人的工作习惯是串行，做完了A再开始B。但很多时候，A和B可以同时或者交叉进行。 串行工作的好处是互不干扰，但存在的问题是无法快速地全面验证问题，在做A的过程中发现了问题，解决了。然后再开始B，发现B也有问题，而且和A关联，然后又改一遍。 好的做法是，考虑A和B之间的关联，如果A与B相互独立，谁也不影响谁，那可以串行但推荐同时进行验证，可以加快进度；如果A和B相互关联，那就更需要相互验证。 4 做产品，特别是硬件产品，一定要把精力放在可控的环节，把能做的环节做到最好。首先是稳定，其次是客户体验好，再有就是性价比要高。 如果系统中存在不确定的环节，可以先把那部分当作一个黑盒子，要求其输入和输出，定义好接口和协议，然后让专业的人去攻克，但前提是基于设计好的接口与协议。 5 看到二爷在专利里说“不要让自己的队友失败”，有些感慨。一个团队里，每个人职责不同、能力不同，每个人都是通过和其他人的协作去完成任务。当任何一个环节出问题的时候，是否能第一时间想到“我们是一个团队，一荣俱荣，一损俱损”？ 一个公司也是如此，让上下游的职能部门专注于自己的事情上，就是在执行“不要让自己的队友失败”，但常见的现象是，售后说产品是新产品、产品质量不行你研发去解决吧，销售说招投标工作你产品部负责吧。造成的结果就是，每个环节都在救火。 |
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